要成为一名合伙人，自身优秀只是前提，律所的合伙人考评机制一样关乎能否晋升，但律所的晋升制度又不尽相同。本文选取了几家有代表性的律所，一窥不同律所的人才体系。

“请问，在各大头部律所升级为合伙人分别需要‘熬’多少年？”

这是一个在知乎被浏览了4W+次的帖子。

成为“合伙人”，是每一名普通律师的阶段目标。对于律所来说，“合伙人”级别律师的扩容，代表着一家律所专业实力的增速。

而律师能否成为合伙人，律所能否内生或外聘更多合伙人，都与律所管理制度中的“晋升机制”密不可分。

01

律师为什么要成为“合伙人”？

说到晋升，不少人第一反应便是“收入提升”，毕竟成为合伙人，就可以享受律所的分红等多项利益分配。

但事实上，成为合伙人，对于律师来说还有着更多的不可替代的“优势”。

（1）更多的学习机会

律师的工作量一向不小，以至于对于经验还欠缺的普通律师来说，绝大部分时间还是会投入到专业本身的学习和工作之中。但成为合伙人，对于学习的要求就会开始变得多样化。

对于合伙人来说，工作事项不再仅仅只是完成“老师布置的任务”，而是除了需要做一名优秀的“服务商”外，还需要学会成为一名好的“销售”“客服”“研究员”……毕竟同时在几十个案子里来回穿梭还要保质保量，可不是一件容易的事儿。

即便合伙人律师需要承担更多的创收压力，但这种压力对合伙人律师来说是一种正向刺激，刺激律师主动学习、持续进步、激发潜能，不断拓宽认知边界，接触到更多新产品、新领域。

（2）由自己掌控的“自由度”

普通律师自由吗？其实也自由，例如——选择在办公室加班还是回家加班的自由。相比之下，合伙人律师的“自由”更像“真自由”，直接体现就是，再也不用坐班了。

当然，除了表面上的“弹性工作”外，成为合伙人最大的转变，就在于驱动力从被动化为主动。

承接业务方面，合伙人律师可以自主选择案件和项目，主观意愿能动性占主导；研究专业方面，合伙人律师可以更自由的选择参加何种类型的论坛、研究部门，精准加强自身优势和弥补劣势；交流协作方面，合伙人律师可以自主选择想要合作的律师或团队，增强不同类型律师之间的业务交流，提升专业服务能力。

（3）与市场接触的机会增多

在律界，大咖们几乎是玩转各种社交场合，可对于普通律师来说，却很难。原因之一便在于时间无法很好地分配——因为什么都要做，在办公室里加班已经成为日常。

成为合伙人之后，由于时间支配更加自由，且学习行为不再是“导师指导”，而是“主观能动”。不仅有时间可以去参加各种类型的论坛、会议、交流会，还可以借此机会拓展自己的交友圈，做到更加融入行业、融入社会。

与市场更频繁的接触，才能了解市场需要什么样类型的法律服务，对于合伙人律师来说，既是把握行业导向的机会，又是对自身“查漏补缺”的机会。

（4）更强烈的成就感

作为团队律师，和负责人汇报代理的案子全部胜诉时，也能获得不少的额“成就感”与负责人的肯定，但这种成就感更像是考试考了个好分数。

成为合伙人之后，律师承办案件的角色逐渐从“小兵”转化为“主将”，从接触客户到帮客户解决问题、完成项目，主导且全过程参与，让律师能更真切的感到自己工作的价值。

毕竟拿老板给的工资是间接刺激，拿客户给的律师费则是市场对律师服务价值的肯定。

02

为什么做合伙人的律师是少数？

在业内一线律所中，一名普通律师晋升至合伙人，往往需要5~9年不等。且不少5~9年级的律师普遍面临着类似的尴尬处境：

他们本都出身于国内最好的法学院校，且大多具有海外留学经历，也参与承办过不少重大项目，积淀了相当突出的项目经验，但在越拉越长的晋升年限中，却一眼就能看到未来的漫漫长路。

晋升道路上“拥堵”了大量优秀青年律师，他们受限于相对固化的制度设计，只能长期承担被动执行的角色。

即便是在原有体系有幸熬成合伙人的，大多也只能从“名为合伙人，实为资深律师”的授薪合伙人起步，或者不得不放弃一线业务，加入二三线律所做权益合伙人，重新开始打拼。

除此之外，合伙人律师还需要具备哪些能力呢？在采访过众多律师之后，不难发现，不少律师的回答都聚焦两个：管理与营销。

合伙人的管理是什么？——通俗来说，就是不仅要管事，还要管人。

管事，指合伙人律师要把项目/案件做好；管人，则是要能通过恰当的激励让人把项目/案件做好。

举个简单的例子，一个团队一年创收1000万，团队负责人留300万给律所，剩下700万进自己口袋？其实不然，这700万还要再抽出一部分分配给团队其他律师，用以让这个团队能够达成1000万业务的目标。

提升团队成员的专业能力，合理分配收入/利润，这两项做好，管人基本就做好了，人到位了，事也就做成了。

合伙人的营销是什么？——形成个人品牌优势

合伙人律师即便在专业能力上已向上迈入更高的阶层——专业化已形成一定的优势，但作为律所的合伙人，创收依旧是其核心考核指标。在目前的国内法律市场上，想在一线头部律所晋升合伙人，不连续几年年创收超过一定数额，几乎没有太多机会被提名。

由此也能看出，普通律师和合伙人律师分水岭是——案源与创收。

“营销”这个词近年来，也频频登上律师热议话题榜单前列。如何推销自己、曝光自己，以达到拓展市场的目的，对于绝大部分律师来说，并不是件容易的事情。

不会营销→没有曝光度→没有更多的案源→无法达到更高的创收。就像前言中提到，合伙人往往会成为一个团队的主要负责人，创收关系到的，不仅仅是个人收入，更是整个团队是否能够“生存”的问题。

03

够努力，为什么还是不能成为

合伙人？

成为一名律所合伙人，自身够优秀只是基础条件，律所的合伙人考评机制一样关乎律师是否能顺利晋升。但在全国数万家律所中，每一家律所的晋升制度都不尽相同。

了解“考试大纲”才能精准“对症下药”。

（1）“3级9档”清晰晋升通道——君合律师事务所

君合目前的律师级别分为3级9档，律师有初级、中级、资深，这是律师的三级。然后初级分三档，初级C、初级B、初级A；中级三档，中级C、中级B、中级A；高级三档，资深C、资深B、资深A，如果没当上合伙人或上顾问的，就变成A+，每一年增一个加号。原则上各级律师的薪酬是一样的，但表现优异的律师可以获得额外的浮动奖励。

君合律师的晋升通道通常有两个途径，一是晋升合伙人，另一个是晋升顾问。年轻律师想上升到合伙人要经历一个成长的过程，表现优异的资B以上律师有机会实现从律师到合伙人的转变。

除此之外，君合设有专门的职业发展委员会制定律师培养计划。君合职业发展委员会，除了具有对律师的培养、关怀、规划的功能，也有选拔、推荐合伙人的功能。

职业发展委员会推荐拟晋升为合伙人的候选律师给管委会审核，经审核同意，便会推荐到合伙人会议。合伙人会议举行正式会议，由候选人去介绍自己，每个人的各方面业绩指标都会展示出来，由合伙人进行讨论，再进行无记名投票，超过半数合伙人同意视为通过。

除了君合律师可以晋升为合伙人外，外部优秀律师和合伙人亦可申请加入君合成为合伙人。

（2）“平等包容”——方达律师事务所

在许多中国律所选择团队制的当下，方达坚持至今选择的管理模式——“扁平化的公司制”。所谓“扁平”，是指方达内部管理结构没有“叠床架屋”，最少化层级。

方达的“扁平化”体现在，通过制度设计来拉近合伙人同律师之间的距离。在处理项目或案件的过程中，让初级律师尽可能完整地参与到整个项目中，让他们尽可能快地成长，早日独当一面。通过平等谈话等制度保证合伙人和律师之间有充分的交流机会。

且其中的“平等包容”，更是方达人才文化中最重要的一环，不仅表现在方达将等级尽量最少化，还体现在一切以律师为中心，以人为本，最大程度发挥律所的支持功能和平台功能。

方达目前的管理制度，只是根据市场的变化有所增补，而从未进行过急转弯式的变革。这就给予了方达的合伙人制度的稳定性和包容性，使得方达的合伙人对事务所的粘性较强。

（3）“特殊通道”——大成律师事务律所

优秀人才加入大成，不限制人才的发展方向，给予充分的尊重与机会，是大成的人才观。

2012年，大成已成立人力资源资格评审委员会，由在各个专业领域有突出成就的资深合伙人组成，按照多维度的考核标准与流程，对外部加盟和内部晋升的律师进行综合评议。

这项制度也一直沿用至今，“大成任何一个人都不能决定外部律师能否加入大成”。对于大成来说，无论是人才的引进，还是人才的晋升，都必须通过人力资源资格评审委员会的评议。

也正是在这套民主且严格的机制下，并不是每一位投递简历或受邀加入大成的律师都能通过评审，近几年来通过率维持在50%~80%的区间内。

不仅如此，从实习生到律师，从律师到合伙人，每一级的晋升都有清晰明确的晋升标准，无论是内生培养的律师还是外部加盟的合伙人，都在这套体系找准自己的定位。此外，大成也为特别优秀的一批律师设置了“特殊通道”，即符合特别优秀人才条件的，人力资源资格评审中会重点评议，特别优秀的律师经过管理机构审批通过后，可以跨级晋升。

（4）多层级合伙人制度——盈科律师事务所

一家上市公司，会有大股东、小股东之分：大股东负责决策，承担最终责任，小股东则发挥他们的资源优势，实现“集人、集力、集资、集智”的效果。盈科便是律界鲜有将这套“公司制度”嵌入多层级合伙人制度的律所。

2014年，盈科在武汉分所试行“权益高级合伙人制度”。在这项制度下，分所由盈科总部、分所合伙人共同设立，总部的资源可以为分所所用，分所合伙人的能力、本土资源与优势可以得到发挥。这些出资合伙人就会成为权益高级合伙人，他们将享有固定分红。

不仅如此，继权益高级合伙人制度实施后，盈科又延伸出“股权高级合伙人”的概念。两者的区别在于：前者不根据律所业绩发生变化，其持有的股权相当于优先股，享有固定分红；后者持有律所相应股份，按照律所年终利润的比例分红。

这项制度的实施能够充分调动律师们的积极性。律师认为，律所和自身有联系，荣誉感与责任感便会更强。多层级合伙人制度既解决了激励问题，也增强了律师的归属感。

在盈科，有股权高级合伙人、中国区股权高级合伙人、全球总部合伙人、全球合伙人，不同层级的律师能够获得不同程度的分配激励，在晋升通道上有更大的自由度。

（5）工作年限制——世辉律师事务所

“工作满五年即可申请晋升合伙人”的制度设计曾让世辉一度受到业内的高度关注。

在世辉，工作满五年的资深律师即有资格提交晋升成为合伙人的申请，而且，这个机会向整个市场开放，包括众多其他一线律所的青年精英律师。

但事务所会从价值观匹配、专业服务能力、客户满意度评价、过往参与项目表现、创业精神等多个维度予以严苛考察，遴选、拔擢表现卓越的青年精英律师成为世辉的合伙人。

在世辉这套晋升机制下，除了价值观需要高度契合之外，其它所有维度都是为了预判其成长潜能。

世辉要做的，是绝不让执业年限成为其成长的限制，而是以最开放的通道和最充分的支持，为这些有着巨大成长潜能和成长空间的青年精英们加速、赋能，使他们成为投资未来的律所建设者。

在马洛斯需求层次理论的金字塔中，由下至上的五个等级分别是：生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。这套理论依然适用于律师。

从律师角度来看，晋升律所合伙人意味着市场对自身能力的肯定，亦是其精神需求和物质需求的双重提升。

从律所的角度来看，其不可能为所有的人提供晋升岗位，而是想要留下足够优秀的专业人员，所以律所的人才观念也是其构建晋升制度的重要参考。

于律师而言，足够清晰的晋升体系是精进激励自己的“动力”；于律所而言，适配通畅的晋升路径是留下人才的“地基”。构建一个合理、透明且完善的晋升通道，无疑是律所管理者迫在眉睫的事项。