1.领导力是属于管理学还是心理学
领导力属于管理学范畴，但心理学在其过程中发挥着重要作用。
1.领导力是从管理中发展、分化出来的。工业时代对于企业而言，人被当做机器，只是管理的对象。
随着员工的意识的觉醒和社会的发展，如今单靠管理已经难以实现组织的最大效益，以人为本，如何激发和领导员工变得越发重要，领导力越来受欢迎和关注。2.管理的对象是人也可以是物，但领导的对象一定是人。
比如管理设备，管理人，但不能说领导设备。3. 领导力不同于管理的固有程序、方法和理论，它更具有可变性，是一门艺术，是如何带领人从一个地方到另外一个地方，对象是人，与人打交道，就要洞悉人性，所以领导者掌握和学习心理学是非常重要的。
2.领导力要素有哪些方面
领导力的五个构成要素 感召力 最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。
来自五个方面： （1）具有坚定的信念和崇高的理想； （2）具有高尚的人格和高度的自信； （3）具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养； （4）具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历； （5）不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。 前瞻力 着眼未来、预测未来和把握未来的能力。
具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关： （1）领导者和领导团队的领导理念； （2）组织利益相关者的期望； （3）组织的核心能力； （4）组织所在行业的发展规律； （5）组织所处的宏观环境的发展趋势。 影响力 积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为： （1）领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握； （2）领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系； （3）领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果； （4）领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果； （5）领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
决断力 针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为： （1）掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具； （2）具备快速和准确评价决策收益的能力； （3）具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力； （4）具有实现目标所需要的必不可少的资源； （5）具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 控制力 有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的： （1）确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观； （2）制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范； （3）任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制； （4）建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；。
3.作为一位管理者必须具备哪些知识
六证成才：1、销售员证书2、团队管理证书3、培训师证书4、人力资源证书5、财务管理证书6、领导力证书管理者的21把“飞刀”：1、领导能力 2、全局能力 3、组织能力 4、策划能力 5、创新能力6、执行能力 7、推销能力 8、沟通能力 9、公共演讲能力10、激励能力 11、教练能力 12、谈判能力13、修路能力 14、质量控制能力 15、财务能力16、服务能力 17、人力资源管理能力 18、绩效管理能力19、职业生涯规划能力 20、魅力修练能力 21、学习力 管理的最高境界：1、让傻瓜都能做对——简单复制2、缺少任何一个人，组织都能正常运转 人才的概念：1、训练有素的人2、训练有素的思想3、训练有素的行为 职位描述原则：1、你不在场时，他也完全知道该做什么；2、将形容词数字化，消灭形容词；3、不是三、五句，而是三五十句。
高明的领导者，领导员工的思维；不高明的领导者，只看管员工的行为。管理者就是培训者，培训就是最好的管理手段。
未来的竞争不是一个人与另一个人的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争；未来的竞争不是学历的竞争，而是学习力的竞争。这个世界惟一不变的是变化。
服务七剑：表、考、化、讲、会、果、证###呵呵。
我的很简单自己只归纳三点，我感觉就够了。
第一问，要懂什么？1。首先要对需要管理的人员、设备、工作的流程情况了如指掌。
必备！2。还要有积极向上的决心。
3。心理素质比较好，遇到问题可以顶住压力朝前上。
4。心胸开阔，遇到不合适的任何不公平的事不计较，做一个言而有信，能让员工信服的人。
懂这这几点就够了。第二问，有哪些技巧？技巧先不谈，我想就是如何做吧。
1。人格魅力服人2。
健全制度约束人3。经济杠杆拉动人这三点很广，做起来很难，只要做好了，可以解决一切问题。
我总结的，希望对你有点帮助！###先做人后做事###A。行业视野：对所在行业的理解和洞察； B。
管理知识：对经营管理规律和理论的掌握； C。管理技能：管理过程中所需的管理技能； D。
专业知识与技能：工作所需掌握的专业技能。 而各级管理者在这四个方面的要求各不相同具体到人力资源管理方面的知识和能力，可以从基本的能力模型中进行提取。
常见的内容包括人力资源战略规划方面的知识和能力、人才队伍建设与开发方面的知识和能力、领导能力、沟通技巧、团队管理能力、工作关系、绩效管理的知识和能力等内容。这些内容可以通过设计相应的诊断问题完成盘点过程。
###我觉得作为管理者一是要谦卑、二是要感恩、三是要诚信、四是要用脑。
4.安全领导力建设的重点及难点在哪里
安全领导力建设的重点体现在如下几方面：
◆ 树立典范：以身作则，遵守和维护标准，树立本人安全管理典范；
◆ 带动团队：通过参与和组织各种HSE活动带动团队；
◆ 鼓励指导：指导员工安全作业，鼓励、促进和强化标准作业行为；
◆ 解决问题：及时解决员工在工作中的HSE问题；
◆ 提供资源：在本职范围内提供人财物的支持确保HSE工作需要。
安全领导力建设的难点体现在如下几方面：
◆ 签署文件和召开会议强调，而不是以身作则，身体力行；
◆ 制定个人HSE行动计划就等于安全领导力建设，事实上一年做几件事根本培养不了领导力行为习惯；
◆ 全权授权HSE专业部门管理，业务部门和属地管理人员并没有全力参与；
◆ 只是一部分管理者在行动，而不是由上而下各级管理者共同重视和行动；
◆ 年初签责任书、年底算总账，注重结果，轻过程，签与不签并不能改变管理者的管理行为、祈望今年运气不要太差；
◆ 运动式“领导力建设”，一时热、一时冷，没有始终坚持如一，没有恒心；
◆ 管理层有意愿、有决心，但缺乏系统的工具和载体，缺乏“抓手”。
赛为“安全眼”领导力模块实施步骤
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5.给你一个团队你能怎么管作者认为领导力是什
设定清晰的管理目标 虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。
通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。
以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。
即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。 在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。
该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%。
无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。
但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。
每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。
我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。 优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。
而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。
几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。
与员工坦诚沟通 在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。 其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。
我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。
更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。
高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。 对基层管理者同样应该如此。
必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。 通用电器的前CEO杰克。
韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。 什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。”
善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就能使企业有条不紊地运作。正如德怀特·艾森豪威尔所说的，“你不能靠敲打人的头来领导——那是侵犯不是领导。
” 当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。
没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。
以DHL这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。
于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导入了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，DHL认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。
“只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”DHL人力资源部全球执行副总裁斯科特。诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。
” 如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对DHL的未来发展，对DHL的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。
通过交往建立信任 信任往往被视为人们相互。
6.安全领导力建设的重点及难点在哪里
安全领导力建设的重点体现在如下几方面：◆ 树立典范：以身作则，遵守和维护标准，树立本人安全管理典范；◆ 带动团队：通过参与和组织各种HSE活动带动团队；◆ 鼓励指导：指导员工安全作业，鼓励、促进和强化标准作业行为；◆ 解决问题：及时解决员工在工作中的HSE问题；◆ 提供资源：在本职范围内提供人财物的支持确保HSE工作需要。
安全领导力建设的难点体现在如下几方面：◆ 签署文件和召开会议强调，而不是以身作则，身体力行；◆ 制定个人HSE行动计划就等于安全领导力建设，事实上一年做几件事根本培养不了领导力行为习惯；◆ 全权授权HSE专业部门管理，业务部门和属地管理人员并没有全力参与；◆ 只是一部分管理者在行动，而不是由上而下各级管理者共同重视和行动；◆ 年初签责任书、年底算总账，注重结果，轻过程，签与不签并不能改变管理者的管理行为、祈望今年运气不要太差；◆ 运动式“领导力建设”，一时热、一时冷，没有始终坚持如一，没有恒心；◆ 管理层有意愿、有决心，但缺乏系统的工具和载体，缺乏“抓手”。赛为“安全眼”领导力模块实施步骤赛为“安全眼”领导力模块界面。
7.高分求翻译针对领导力问题,分析了领导力的含义,重要性和意义,并
In view of leadership, the leadership of meaning, importance and significance, and a detailed explanation of the leader’s way。
Through this article, we can see that in order to effectively enhance leadership, we must uphold the human version of the concept, and to communicate with the staff, to play a leading role models。 True story shows that the leadership improve results。
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