1.我成为CEO,应该学习哪些专业的知识
我郑重地推荐这篇文章，是专门管CEO的人写的。
他知道什么素质对CEO最重要。什么样的人才能成为CEO？北京大学光华管理学院客座教授/黄铁鹰 不像那些经过固定职业通道，教育和训练出来医生、护士、工程师和会计师等专业人士那样，通向CEO这个职业的道路不是惟一的。
CEO中有很多没有受过正规商业管理训练，甚至没有受过高等教育的人。相反，很多名牌商学院毕业的高才生却当不上CEO。
因此，对这个问题的答案永远避实就轻，在本文中，我们找不到自己能否能成为CEO的确切答案，但会发现自己是否具备成为CEO的条件。 超凡沟通能力 CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的。
几乎所有职业都可以单兵作战，惟有管理者不行。人是一种会思考的灵长目动物，要想高效地组织起一群灵长目动物，光有权利不行。
因此，一个CEO必须具备超凡的沟通能力，才能成功地说服董事会支持他的工作，才能让下属甘心为他赴汤蹈火，才能取得政府和客户对他公司的配合。正是所有这些企业参与者的手和脑的共同作用结果，决定了一个CEO的成败与否。
我所说的沟通能力，不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力。恰恰相反，我所见到很多优秀的CEO，都是讷于言，敏于行的人。
CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。一个奖牌的颁发，一项人事的任免，一个新的销售政策，一个紧急问题的处理，甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。
请记住沟通一定是双向的，不能你想沟通的时候才与别人沟通。如果让一个没有预约，来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟，你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息。
有效的沟通首先是建立在听的基础上：你听不懂对方的意思和问题，怎么能同他沟通？这点对CEO来说尤其重要，因为CEO的地位，别人都会让你先讲，也不会轻易打断你。人天生都有表现欲，如果CEO真的以为别人喜欢听你的长篇大论，那就大错而特错了。
你解决不了别人脑袋里的问题，你讲得再多也没用。我至今仍清楚地记得，1995年我在同华润啤酒公司的高层管理人员开年度预算会时，当讨论到啤酒战略，我一时兴起滔滔不绝讲了1个半小时。
可是当我口干舌燥停下来，满心期望能引起热烈反应，没想到与会者都沉默不语。没办法，我点名让其中一位发言，他说：“黄总，您这些观点我们都同意。
可是我们现在最困惑的是不知道应以抢占市场占有率为主，还是以提高利润率为主？”我一下子泄了气，1个半小时的“沟通”全白费了。于是，我又陷入了从我当CEO以来一直伴随的那种苦恼——为什么能听懂我话的下属如此之少？ 我开始在心里给下属分类，一类是能听懂我的话，属于有“悟性”的人，可以委以重任；另一类，听不懂我的话，没有“悟性”的，有合适的候选人就替换掉。
我开始大规模寻找潜在的高层管理人员，最多的一个月里，我曾经面试过56个候选人。后来发生了一件让我顿悟的事情：一个还没有来得及被我换掉的，最听不懂我话的经理，领导着一个不为所有人看好的企业，居然取得了让所有同行吃惊的业绩，他就是现在领导中国第二大啤酒集团——华润啤酒集团的总经理王群。
相反，那些能听懂我话的人，并不一定都有出色的表现。于是，我终于明白了：别人听不懂我的话，首先是因为我没有听明白他们的“话”。
从那之后，我开始有意识地训练自己“听”的能力。不仅如此，一个人会不会“听”，成了我日后挑选CEO的必要标准之一。
一个再有能力的人，如不能主动“听”别人讲话，不能很快理解别人问题的人，也不能当好CEO。 自我学习和反省 一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。
因为，管理从来都是具体的。不论他和她是什么专业出身，你往往会发现有半个会计师，半个律师，半个工程师甚至半个销售专家的影子。
没有做过CEO的人往往会说：“你都学会了，要专业人员干什么呢？”岂不知专业人员是不能代替CEO做决策的。如果你不具备一定的专业知识，专业人员怎么可能把他们的决策难题给你讲清楚？如果你不明白别人的问题，你怎么可能帮别人做决策呢？比如，在年度财务报告时，一笔模棱两可的大额费用是放到今年，还是放到明年？这时财务总监是不能代你做决策的。
有人半开玩笑地说：“CEO在学校的时候，可能不一定是好学生；可是一开始工作，都成了最用功的学生。”岂不知，这其实是CEO的职业要求所然。
与其他职业不同的是：对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力，CEO在学校里和书本上是学不到的。这不仅因为不在CEO的位置上，不可能遇到的这些问题，还在于这些问题在每个企业身上表现的都不同，在企业不同阶段表现的也不同。
因此，一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行，他需要不断地反省这些问题，从中找出对自己企业最适合的管理方法。 可惜有些CEO在通向CEO的道路中改变了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就开始自以为是，拒绝学习和惰于自省；于是，企业的下坡路就开。
2.请问CEO最需要的专业知识是什么
你好！
很高兴能认识想当CEO的人，你问的这个问题说明你对CEO不是很了解，很早就对管理感兴趣，看过很多商业领袖的杰作，可惜他们真的没给我推荐什么专业知识！书不会教好一个CEO,CEO不会对书感兴趣，但是知识很重要，而且知识并不是书上才有的，学习的最高境界是空想！你会吗？
你可以去读MBA，看一些商业领袖的杂志，商业类的书籍，看看别人经历，阅历的越多你给你自己的定位就越清晰！
苹果CEO是大学没毕业，但是他之所以有苹果公司，不是因为他懂计算机软件就可以的，因为一个公司的运转并不是你会设计软件就可以的！
TCL的CEO是学电子的，但这些只是他们创业的专业知识.
CEO要求是怎样去领导你的团队，而不是什么都自己干！
海尔的张瑞敏当厂长时就是一张嘴和自己的行动！没有其他的专业知识！而且这不是在书上就能学到的！
管理是真的很深奥，朋友！如果你真的想学，希望你能把自己读懂，把别人学好！而不是书，但这很难！希望你能成功！
要说的很多，或许你是前辈，很想和你交流！期待你的回复！
我的QQ号： 823989709 谢谢！
3.我想当CEO我应该学什么专业
怎么说呢，看你怎么理解CEO了。
我判断，你就是想当官，当领导。建议你关注一下新任的美国总统。你有多大的权力就会遭到多大的阻力。
举个简单的例子。你去公共厕所方便，很简单的事情。一个明星去，就没那么简单了。
人所学的专业，其实跟自己的梦想有关系。你先问问，自己喜欢什么，然后，再决定学什么专业，但并不排斥你，同时或者其他时间学习其他的东西。我们现在已经进入到学习型社会了。
做任何一项工作，不持续学习，都很难做。
4.什么是CEO
首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。
他向公司的董事会负责，而且往往就是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行权力。
在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。 企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战 近年来，我国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了我国历史上首批企业首席执行官（以下简称CEO）。
为此，我们首先要回答的是：什么是CEO？中国为何要有CEO？企业首席执行官的涵义，按照我的理解，可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。
在现代市场经济体制下，现代企业制度的法人治理结构一般由股东大会、董事会、高层经理人员所组成的执行机构这样三个部分组成。其中，公司执行机构由高层执行官员组成。
这些高层执行官员即高层经理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内，拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。该执行机构的负责人就称为CEO，也就是首席执行官。
担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。CEO的主要职责是：（1）执行董事会的决议；（2）主持公司的日常业务活动；（3）经董事会授权，对外签订合同或处理业务；（4）任免经理人员；（5）定期向董事会报告业务情况，并提交年度报告。
CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。 我们发现近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。
在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。
由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。
它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40%~50%是董事长的权力。
董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。
在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。
在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。
CEO的设立，体现了以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。
越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。
人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。
人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。
企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。
面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。
也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。
一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。
