薪酬管理是崇本息末的，是支付给员工报酬的工具。这里的“本”，我们在前面强调过：就是企业经济效益，就是高效率的实现高效益。而效率问题，究其源，则是掌控在员工手里。员工体现出来的效率，则源于公平，源于企业的内部服务质量。
图 Ⅳ 薪酬设计的四大方案
薪酬管理，面临几个基础的问题：第一，某个具体的员工，应该给他定义的薪酬水平是多少？这既涉及到内部一致性问题，又涉及到外部竞争力问题，是“分饼”过程，通过薪酬水平设计方案来解决。第二，从公司的角度，公司应该拿出多少资金作为全体员工的工资（如无特殊说明，工资与薪酬概念一致，既包括狭义概念的工资，也包括绩效和奖金）？这涉及到外部竞争力问题，实际上是一个工资总额问题，是“做饼”过程，通过薪酬总额设计方案来解决。第三，给某具体员工定义的薪酬水平，以什么方式发放给员工？这主要涉及到自我公平性问题，是薪酬水平设计方案的延续，通过薪酬发放设计方案来解决。第四，如何分配给员工股权，以激发员工长久的活力？这是一个长期激励问题，既涉及到“做饼”，也涉及到“分饼”，是另一种意义上的“饼”——盼头，通过股权激励方案来解决。
薪酬管理面临的这几个基础问题，转换成了薪酬管理的四大方案。薪酬水平方案，界定的是劳资双方的一个基础共识；薪酬总额方案，界定的是劳资双方作为利益共同体如何分配利益；薪酬发放方案，界定的是以什么名义将薪酬发放给某具体员工，承接水平方案，并接受总额方案的约束。以上三种方案薪酬水平方案、薪酬总额方案和薪酬发放方案，一般归类中短期激励。而股权激励方案，一般基于上述三大方案，并以分配股份的形式体现，一般归类为中长期激励。下面我们分述这四大方案：
第一，薪酬水平方案。薪酬水平方案，就是按照岗位的分类分级，形成公司员工的目标薪酬体系。目标薪酬，顾名思义，即为达成目标后的薪酬水平。目标薪酬首先应用在劳动合同上，虽然目标薪酬是个准确数，但是，员工实际到手的工资却不一定是个固定的准确数，而是以目标薪酬为中心进行上下浮动。其次，目标薪酬是进行薪酬发放方案的起点，薪酬应用方案就是对目标薪酬进行切割分块，然后确定支付报酬的依据。
薪酬水平方案，就是大家常说的薪酬体系。一般按照两个维度进行分类，点阵（序列）或区间（宽/窄带）作为一个维度，宽窄作为一个维度，从而形成宽序列制、窄序列制、宽带薪酬制和窄带薪酬制四大类体系。宽制薪酬，一般企业薪酬等级分为4-8级，而窄制薪酬通常会根据企业组织规模设定，小型企业15-16级，中型企业17-20级，大型企业21-25级。序列制薪酬，薪酬体系表现为点阵的组合，我们用数学集合的概念可以表述为：{a,b,c…}，而带制薪酬，薪酬体系表现为区间的组合，同样我们用数学集合的概念可以表述为{[a,b),[b,c)…}。我们先了解薪酬水平方案的分类，只有分类和下定义清晰的，才能进一步学习“渔”的技能。
第二，薪酬总额方案。工资总额方案，就是同一个BU（业务单元）中全体员工的年度工资总和。在改革开放的前三十年，国有企业的工资总额是通过薪酬水平和员工编制数量间接进行控制，民营企业的工资总额是通过老板管理每个人的工资水平和员工进出来间接进行控制。但是，这种控制方式，伴随着企业组织规模的放大，业务范畴的扩大，管理起来稍显笨拙，并可能体现不了管理意图。故此，工资总额近几年在国有企业和民营企业集团中开始兴起。
工资总额，可以简单的理解成工资的一次分配，是做饼过程。而发放给员工的薪酬发放方案，则是在一次分配的约束下，进行的二次分配。从专业领域中的工资总额管理来看，有三种主要模式：收益分享、利润分享和风险分享。收益分享，原则上是指通过员工的共同努力，降低了多少成本，无论是显性成本还是隐性成本，那么这些节约的成本就可以在员工和企业所有者之间进行分配；利润分享，与收益分享相反，不是节流，而是开源，就是通过员工的共同努力，增加了多少利润，那么这些增加的利润就可以在员工和企业所有者之间进行分配；风险分享，则是员工通过分担公司的市场风险而获得的补偿性收入，当然，也可能没有补偿性收入，收获的仅仅是风险损失。
三种工资总额方案中，收益分享应用范围最广，利润分享曾经红极一时，但近几年用的越来越少，而风险分享，现在几乎没有企业应用了，因为有了更好的替代方案——股权激励方案。在工资总额的管理实践中，经常应用的工资总额方案有三种方法：水平编制法、基数增长法和直接关联法。顾名思义，水平编制，就是上级公司管理下级公司的工资水平和人员编制；基数增长，就是上级公司管理下级公司的工资总额基数和工资总额增长率；直接关联，就是上级公司管理下级公司的工资总额形成机制。企业具体选定哪种方法，需要我们回顾集团管控“三分法”，根据集团管控模式，尤其是其中的人力资源管控模式来商定。
第三，薪酬发放方案。发放方案是分饼过程，是二次分配。大家注意，现在谈的已经不是目标薪酬，而是谈的薪酬的核算方案。总体来讲，这部分内容最简单，总共有三种发放模式：固定制、“固定+浮动”制和“12+x”制。说其简单，是因为其理念体系没有什么可说的，更多的是迎合企业员工的成熟度，并兼顾员工的工作特点。但是，这部分内容，却需要大量的测算工作，尤其是采用“固定+浮动”制，因为你拆分出多少个模块，那么就要有多少个标准，这个标准值的整体测算就需要考虑多方面的影响因素进行。
第四，股权激励方案。1952年，菲泽尔（Fizel）公司（现辉瑞制药）为了避免公司员工的现金报酬被高额的个人所得税率“吃掉”，作为第一个吃螃蟹的公司，推出了世界上第一个股权期权计划。因美国股市的黄金期，员工们收益颇丰，员工工作积极性增加，进而激励了西方企业进行了各种股权激励的方案的设计和实施。
在国内，互联网的兴起，重构了整个工业社会，从而产生诸多互联网企业。这些企业为了激发员工的源动力，因为员工期望的是“三十岁实现财务自由”，并且作为新兴企业无法支付更多的现金报酬，故此，股权激励盛行起来。从某种程度上说，股权激励方案没有太多的技术含量，与工资（含固定和浮动）有一定的关联度，与绩效（组织绩效和员工绩效）也有一定的关联度，无论是干股，还是虚拟股票，抑或是股票期权，还有限制性股票。
股权激励方案设计，可以脱离开薪酬体系单独设计。但是，如果我们企业的薪酬水平设计和薪酬应用设计存在问题，那么这种问题导致的后果经过股权激励的放大，会十分明显，尤其是对创业期的企业。股权激励方案的简单，在于我们的岗位体系、绩效体系和薪酬体系的完善，如果前述三者基本完善，那么股权激励方案只需要在十个方面进行决策即可。也就是我们经历了大量的企业客户之后，形成的“十定”股权激励模型。