1.项目管理专业需要掌握什么知识
早期的项目管理主要关注的是成本、进度（时间），后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。
范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80:20规则、尽力达到零缺陷等。
采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。
沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
2.项目管理专业主要学什么内容
1、项目的概念：正确认识项目
项目定义和特征
项目的生命周期
项目生命周期各阶段的主要工作和要求
项目成功和失败的关键
不同行业的项目的特点与管理要求
项目案例：产品制造与研发项目 工程建设项目 EPC总承包
2、项目管理及过程
项目管理的基本概念
项目管理的三个制约条件（质量、时间、成本）
项目管理五大过程组
项目管理九大知识领域
项目案例：工程项目的生命周期管理与各个阶段的主要管理工作内容
3、项目组织与项目关系人
项目组织的结构形式：职能型管理、项目型管理、矩阵型项目管理
项目团队与项目干系人
项目经理、项目成员、客户、项目总监在项目管理中的职责
优秀项目经理应具备的素质
如何更好地管理项目
项目管理对企业的影响
项目管理的发展和技术应用
项目经理、项目团队成员、客户、项目总监在项目管理中的职责
练习和讨论：西游记中的项目管理
通过西游记来看项目经理的职责
4、常用的项目管理工具
头脑风暴法
鱼刺法
SWOT分析
网络图
跟踪甘特图
甘特图
WBS工作分解
现场分组演练：利用鱼刺法分析项目的质量和风险问题
这里有一些项目管理的详细资料
3.常见的研发管理
对于研发管理是最近几年来，发展很快的一项管理方法，研发管理在企业的应用上占一定的地位，因此，搞好研发管理这块对企业非常重要。
–>对于研发管理是最近几年来，发展很快的一项管理方法，研发管理在企业的应用上占一定的地位，因此，搞好研发管理这块对企业非常重要。PACE法早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法)方法论。
PACE关注的要素有：正确决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。PACE算得上是产品生命周期管理领域 的方法论鼻祖。
PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理方法论，ISO9000族质量体系国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，经过近十年的工作，于1987年发布了 ISO 9000质量管理和质量保证标准系列。1994年进行了第一次修订，形成了ISO 9000族标准。
2000年再进行了重大修订，发布了 ISO 9000新标准（2000版）这是研发管理的一个重要组成。CMM/CMMI1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估软件承包商能力的方法。
SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型 （Capacity Maturity Model,CMM），诞生了CMM 1.0，是研发管理更趋于成熟。
PMBOK项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，增加企业管理的重要结构，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。
RUP企业在研发管理上经常遇见的问题⑴由于没有目标和方向，缺乏明确的研发战略。⑵研发在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研发资源，也无从发挥研发在企业的价值。
⑶研发需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析。⑷形成初步的研发需求清单后，也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选，以形成最终的研发课题。
⑸研发工作的组织形式不合理，缺乏整体规划会导致研发管理失调。⑹在研发管理项目制定中，项目成员没有明确合理的责权利规定，项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动的，其他成员和部门只是被动参与。
⑺如果研发管理在研发基础性总结工作做得很少，知识管理体系不健全，研发和技术的思路及成果系于个人而不是系于公司，破坏了研发的延续性。⑻研发管理没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行，项目存在较大的风险，也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析。
⑼目前研发管理缺乏研发专业性人才。避免企业在研发管理的五大误区误区之一：研发管理是研发部门的事情。
误区之二：研发管理改革应立竿见影误区之三：IPD是研发管理的唯一选择误区之四：IPD是CMMI的组成部分误区之五：中小企业不需要研发管理。
4.什么是研发项目管理
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
在国际上，项目管理已获得了广泛应用，已从最初的国防、航天建筑工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等产业，甚至是政府机关的项目管理工作。我国在工程建设中有不少涉及项目管理的工作，但我国一直没有将它发展成为系统的学科。
在国际上，有两个机构提供项目管理认证证书，一个是美国项目管理学会PMI推出的项目管理人员PMP专业资格认证。PMI是国际上项目管理的全球性专门组织，其颁发的PMP证书现已成为最优秀专业管理人员的标志，全球现有PMP1.5万余名，遍布欧洲、北美、大洋洲以及亚洲的韩国、日本、新加坡和我国的香港特别行政区。
PMP在中国的推广活动获得国家外国专家局培训中心的大力支持。目前，北京现代卓越管理技术交流中心已获PMI授权，在全国推行项目管理体系和专业人员认证制度。
另外一个则是国际项目管理协会（IPMA）的项目管理专业证书。据了解，IPMA成立于1965年，是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。
迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等29个国家的项目管理组织加入IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。
D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。中国项目管理研究委员会（PMCR）是唯一代表中国加入IPMA的国内项目管理专业组织。
目前，业内关于项目管理的培训很多，凡是可以找到项目管理经验丰富的讲师的机构都打出了项目管理培训的旗帜，究竟这是否会存在问题，是否会使所谓的项目管理泛滥成灾，还没有人作出回答，也许有关机构需要站出来说话了。在招聘市场上，招聘项目管理人才的企业主要有两类，一类是建筑工程设计或施工监理、工程施工企业，亟需项目承包商、项目投资商及精通建筑设计或通晓工程施工与监理的经理人才；另一类就是IT行业的高科技企业，如网络公司、信息处理技术公司或计算机软件开发企业等。
毋庸置疑，对于想在IT企业有广阔职业发展前景的人都需要过项目管理这一关，而选择PMP认证则是你总结项目管理经验并得到权威机构承认的契机。 项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。
公司项目管理办法的写作格式 （说明：序号不完整，请自行处理，内容自行修饰。） 公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构： 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。
根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 项目管理委员会的职责： a） 确定年度项目开发计划； b） 对项目立项、项目撤消进行决策； c） 评审项目计划：包括进度计划.成本预算.质量计划等； d） 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
e） 监督项目管理相关制度的执行； f） 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g） 确定项目经理及对项目经理的考核； h） 确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。
主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议，主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 项目经理 1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2. 项目经理的任职资格： a） 原则上项目经理必须具备b） 高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。
c） 在本公司工作一年以上，d） 且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。
e） 具有系统思考能力，f） 能合理的权衡项目的目标g） ，能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。 h） 充分的协调能力，i） 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。
j） 项目经理原则上不k） 能同l） 时兼任两个以上的项目经理。 项目经理。
5.研发项目管理工程师是什么
岗位职责：
1、协助项目经理开展项目立项工作，并组织项目开工会；
2、协助项目经理开展项目计划制定、滚动、跟踪及计划执行效果评价工作；
3、协助项目经理开展项目进度控制、资源配置、风险管理、项目总结等工作；
4、负责组织文档计划的制定及滚动，跟踪文档计划的执行情况，开展计划执行效果评价，进行文档规范性审核及文档归档等工作；
5、负责组织评审计划的制定、滚动，跟踪评审计划的执行情况，跟踪技术评审及决策评审的过程及质量情况，进行计划执行及评审效果评价，评审资料的归档等工作；
6、负责项目管理的事务性工作；
7、负责研发技术部门管理及建设工作，如新员工入职安排、费用管理、会务管理等工作。
任职资格：
1、本科及以上学历，计算机、电子或通信类专业；
2、具备一定的系统工程（软、硬件）技术知识；
3、具有强烈的管理意识和较强的管理能力及水平，以及良好的服务意识和协调能力；
4、工作细心踏实，具有较强的推动能力和良好的表达能力；
5、熟悉产品集成开发流程，熟悉通信产品的研发过程及基本技术知识，具备较高的IT项目管理理论知识者优先；
6、大型企业2年以上项目管理工作经验者，通过PMP及IPMP C级以上者优先；
7、熟练掌握Microsoft Project、ClearCase等项目管理软件工具，熟悉当前项目管理体系及理论者优先；
8、熟悉CMM或ISO9000相关流程体系及知识者优先；
9、接收优秀应届毕业生。
6.项目管理九大知识领域有哪些
项目管理九大知识领域： 1。
项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2。项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3。
项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4。项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5。
人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6。项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7。项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8。
项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9。项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
7.项目管理需要学习哪些方面知识
看从哪个角度来看了。
作为项目经理要掌握五方面基本的知识。一，项目管理的体系知识。
主要学习PMBOK。二，其它管理领域的知识。
比如质量，风险，采购，财务，人力资源，进度软件等等。三，个人基本素质，工作技巧，沟通技巧，语言技巧（外语）。
四，技术专业知识，和你做从事的工作有关的技术领域的知识。五，社会知识。
这个主要指经验和为人处事。如果你能考出来PMP，就业不成问题。
在一线城市，如果有3-5年大型管理的经验，一年15万以上。如果没有经验，只有理论的话，可以慢慢培养。
一年10万左右应该没问题。
8.常见的研发管理
对于研发管理是最近几年来，发展很快的一项管理方法，研发管理在企业的应用上占一定的地位，因此，搞好研发管理这块对企业非常重要。–>
对于研发管理是最近几年来，发展很快的一项管理方法，研发管理在企业的应用上占一定的地位，因此，搞好研发管理这块对企业非常重要。PACE法早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法)方法论。 PACE关注的要素有：正确决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。PACE算得上是产品生命周期管理领域 的方法论鼻祖。PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理方法论，ISO9000族质量体系
国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，经过近十年的工作，于1987年发布了 ISO 9000质量管理和质量保证标准系列。1994年进行了第一次修订，形成了ISO 9000族标准。2000年再进行了重大修订，发布了 ISO 9000新标准（2000版）这是研发管理的一个重要组成。
CMM/CMMI1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所
(SEI)开发一套用于评估软件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型 （Capacity Maturity Model,CMM），诞生了CMM 1.0，是研发管理更趋于成熟。PMBOK项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，增加企业管理的重要结构，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。RUP
企业在研发管理上经常遇见的问题
⑴由于没有目标和方向，缺乏明确的研发战略。
⑵研发在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研发资源，也无从发挥研发在企业的价值。
⑶研发需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析。⑷形成初步的研发需求清单后，也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选，以形成最终的研发
课题。⑸研发工作的组织形式不合理，缺乏整体规划会导致研发管理失调。⑹在研发管理项目制定中，项目成员没有明确合理的责权利规定，项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动的，其他成员和部门只是被动参与。⑺如果研发管理在研发基础性总结工作做得很少，知识管理体系不健全，研发和技术的思路及成果系于个人而不是系于公司，破坏了研发的延续性。⑻研发管理没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行，项目存在较大的风险，也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析。⑼目前研发管理缺乏研发专业性人才。避免企业在研发管理的五大误区误区之一：研发管理是研发部门的事情。误区之二：研发管理改革应立竿见影误区之三：IPD是研发管理的唯一选择误区之四：IPD是CMMI的组成部分误区之五：中小企业不需要研发管理。
9.什么是科技项目管理
科技项目管理是对以项目形式进行的科学研究活动的全过程管理，是一种典型的高层次知识管理实践活动。
从上述科技项目管理内容可以看出，科技项目管理的任务是：按照科技计划要求，采用行政管理手段和管理技巧，组织和协调科技力量去完成科技计划项目的研究和开发任务。 在科技项目管理过程中，要求管理者掌握国家对科技工作的方针政策，并在项目实施中贯彻执行；要求了解有关的技术和经济法律法规，使科技管理工作规范化；要求了解有关的专业知识和专业发展动态，提出具有先进水平的研究目标，引导项目（或课题）的研究方向；要求具有较强的行政组织协调能力，充分发挥研究人员的积极性和创造性；要求懂得科技研究的自身规律和特点，使科技项目管理符合科技发展的自身规律；要求了解与项目有关的产业结构和产业发展政策，以利于科技成果的实施和转化。
