为了成为最有效率的团队，需要明确三项权力。
1、决策权
决策权归属于谁呢？大家在游戏中很容易犯的错误，就是让B和C没什么用。大家把牌汇聚到A那里，由A作出决策，再回到所有人那里。B和C，跟企业的中层一样，没什么用，无非工资高点、工龄久点。决策权归属谁？很多人都说是老板，B和C直接就被干掉了，直接干掉中层。
其实，中层的存在自有它的道理，决策权归属于所有的人，只不过所有人决策权的范围不同，老板对企业的决策负责任，中层对部门决策负责任，基层员工对自己的贡献负责任。未来，很可能每个员工实都是管理者，都是知识型管理者，甚至每个员工都能够决定企业的生存。
中国银行是中国成立最老的银行，有一个比中国银行要老一百多年的银行，它就是巴林银行。可是，巴林银行已经死掉。一个基层操作员的违规操作，导致了巴林银行的倒闭。可见，基层员工对企业的生存承担着责任。
未来，员工起码对企业都有决策权。千万不要说，决策权是老板的，跟我们没关系。所以，决策权归属于所有人，只是决策权的大小不同。所以，游戏中千万不要直接把B和C干掉，决策权只给到A，那B和C就不要玩了。
2、建议权
建议权归属于谁？ 依然归属于所有人。团队中任何一个人的失败，都是团队的失败，只有团队的成功，才是团队中每个人的成功。所以，建议权也归属所有人，甚至归属老板。很多人学了MBA，要求老板，要么别授权，授权给我之后就别再管我。其实，老板可以让下属承担决策，但他绝对有建议权。他始终有权利提出建议，采不采用那是你老板的事。甚至有些真正聪明的老板，会让员工犯错。为什么？员工犯错才能成长。但是，老板他会提出建议，起码不是为了让员工犯错而犯错。老板会不断给到员工机会，因为老板要对结果承担责任。所以，建议权应该归属所有人，千万不要说也归属部分人。
举个例子，马云性格很开明，管理很创新。马云说：“如果你进入我的企业一年，跟我谈战略，我不管你应聘的是什么职位，哪怕是高级副总裁，我都会干掉你。为什么？因为你没有资格来谈战略，你根本不了解我的企业。但是，如果你进入我企业三年，你愿意跟我谈战略，哪怕你是个最基层的秘书，我依然愿意跟你谈。为什么？因为你已经为我的企业付出，你了解我的企业。”可见，建议权建立在知情权上面。
现在的问题是，很多员工都很着急，没有兴趣去了解情况，恨不得一来就改变世界。有些老板剥夺员工的知情权，员工没有知情权，所提的建议就没效。
3、知情权
知情权就是你要掌握有关重要信息。如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。这一点许多管理者不太注意，其实知情权是至关重要的第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么的文件和数据等。
我们常说：“员工能与企业同甘共苦，那么企业必定是优秀的。”作为企业的管理者，最希望的就是员工能够团结一致，为企业做出奉献。但说起来容易，实现起来就有难度了。
有些职业管理者进入企业后的职位很高，甚至是副总、总经理，但有时还不如一名中层经理掌握的信息多，这在家族企业非常普遍。所以，知情权非常重要。所以说，职业管理者时刻都应关注自己的知情权。如果自己该知道的信息没有知道，如果员工有意对你屏蔽信息，那就说明你和员工之间的信任发生了问题。
什么样的环境才是透明的？透明意味着信息公开,没有小道消息,也没有影响人心的潜规则。“问渠那得清如许？为有源头活水来。”在公司里,如果营造出一个透明的环境,就会使积极性与主动性如同这活水一样,源源不断。如果一个公司总是充斥着各种流言、密信和潜规则,员工不踏踏实实地工作却整天被流言困惑,公司里总是流传着诸如升职人员已经内定、某人是老板的小蜜之类的小道消息,这种环境就像是一个黑洞，再优秀的员工也会被卷进去,很难安心工作。团队管理透明化的另一个好处,就是管理者的行为可以受到全体员工的监督。这样管理者与员工、员工与员工之间就可以相互监督、约束，共同提高。同时也强化了所有人的自我约束能力,进而增强团队的凝聚力。
黄金时代(湖南中坚力量管理咨询服务有限公司），17年专注企业管理服务为企业人才发展提供系统解决方案。从企业商学院规划、学习地图设计、管理团队建设，到人才测评、岗位经验内化、内部讲师培养等，以协助企业在巨变时代完成人才培养的系统思考和发展实践，推动企业的知识管理，实现企业的战略落地。