1.公务员队伍结构调整需要是什么意思
1.要加大职工教育培训的力度。
2.要不断创新教育培训活动载体。
3.要维护好职工的学习权。
拓展资料：
公务员，全称为国家公务员，是各国负责统筹管理经济社会秩序和国家公共资源，维护国家法律规定贯彻执行的公职人员。在中国，公务员是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员[1]。公务员职位按职位的性质、特点和管理需要，划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别。国务院根据中华人民共和国公务员法，对于其职位特殊性，需单独管理的，可增设其他职位类别。 根据人社部5月30日发布的《2015年度人力资源和社会保障事业发展统计公报》显示，截至2015年底，全国共有公务员716.7万人 。
2.公务员队伍结构调整需要是什么意思
1.要加大职工教育培训的力度。
2.要不断创新教育培训活动载体。 3.要维护好职工的学习权。
拓展资料： 公务员，全称为国家公务员，是各国负责统筹管理经济社会秩序和国家公共资源，维护国家法律规定贯彻执行的公职人员。在中国，公务员是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员[1]。
公务员职位按职位的性质、特点和管理需要，划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别。国务院根据中华人民共和国公务员法，对于其职位特殊性，需单独管理的，可增设其他职位类别。
根据人社部5月30日发布的《2015年度人力资源和社会保障事业发展统计公报》显示，截至2015年底，全国共有公务员716.7万人 。 。
3.在企业组织结构调整之后该如何开展人力资源工作
原本公司是打算招聘一名人事行政总监的，但后来没有来。
所以，老板的意思就是将我直接提升为总监。虽然我毕业至今工作了将近10年，由于自知现在的能力及专业度上还比较欠缺，且只来了一年，即使是现在也有好多地方需要锻炼和加强的，我推辞了。
现在有一个很好的锻炼机会，即因公司发展（成立2年）的需要（公司的发展战略是成为全国最好的婚庆需求解决平台），公司借鉴了外部风投和专家的意见对整体架构做了些调整，各部门也需要跟着调整。之前的架构是总经办、人事行政部、财务部、市场部、运营部、内容部、客服部、技术部，现在调整为总经办、人事行政部、财务部、技术部、运营部（包括企划部、网站运营部、产品部、市场部、SEM），其中之前的架构运营部包括企划部、产品部、SEM，内容部，现在的架构市场部属于运营部，客服部隶属于运营部下面的网站运营部。
根据老板的要求，让各部门提交岗位说明，然后我们同意审核通过，但我觉得在这之前是否应该先做工作分析。而不是盲目、随意的定下岗位职责避免以后随意修改。
我的计划是先将本部门的岗位职责和说明KPI整理好，然后给其他部门做参考范本，因为现在其他一些部门交上来的格式各异，随意性太大。针对岗位职责及岗位说明书等的制定，想请教下各位有什么好的方法没？ 此外，由于不是人力资源专业毕业后一直从事行政管理方面工作，然后才转人事工作，最开始接触和擅长的是招聘模块，缺少系统的专业知识正准备辅修人力资源作为第二专业，现在对于绩效和薪酬体系比较欠缺。
而目前公司薪资体系和绩效体系是出于空白，我在想如果是实行绩效考核，那相应的薪资体系也是需要建立的。所以感觉比较茫然。
在这一块，也想请教下各位该从哪些地方着手？。1、在各部门提交岗位说明以前，蝴蝶是否应该做工作分析？工作分析该如何开展？4、在做绩效考核时，员工沟通怎么做比较有效？ 分析 这次公司的调整的幅度还是比较大的，我不知道，调整的决策是老板直接下达的，还是你也参与了其中了。
如果你参与了其中，应该清楚公司为什么这么调整组织结构。 不过从目前调整好的架构看，还是比较合理的。
唯一的一点是企划部放在运营部下面，需要你在认真思考一下，这个企划部是制定整个公司的经营战略和计划的，还是为运营部服务的。如果是面对战略层面的，就应该独立出来了。
建议你和老板确定一下。因为你们公司是一家电子商务公司，而电子商务 运营部是公司的核心部门。
后台职能部门和技术部都是支持部门，围绕运营部的战略来完成公司的战略的。这个没有问题对于您的第一个问题，我个人觉得，工作分析是一定要做的，但是，不是现在做。
而是组织结构调整之后稳定下来再做。而且是逐步推进。
目前要做的是根据公司的战略和调整的想法（因为他们在调整组织结构的时候，就会设定好各个部门的核心职责），明确各个部门的部门职责和工作目标。调整组织结构时整体的调整，各小部门内部的岗位先不要异动，否则麻烦就大了，要先稳定大局。
调整完之后，人力资源部出具完整的职位说明书模板（建议，表头部分由人力资源部设定好，比如部门、职位，职位等级、职务、姓名等），让各部门员工来填空就好了，填完之后，和部门主管一起，结合以前旧的职位说明书，来修改和调整职位说明书，形成一个比较规范的文件，虽然没有经过正经的工作分析，但是，至少有75%以上岗位职责是准确的。有了职位说明书，第三个问题，考核就好办了。
但是，因为刚做了调整，公司和不是很大，很稳定，因此，建议考核不要太复杂，用KPI就很好了，而且KPI不要多，控制在5个以内，而且是客观的，可衡量的。三个月之内，不要和工资挂钩。
因为，你需要三个月的时间来培养考核的土壤和规范薪酬管理制度。因此接下来就是第三和第四步了， 这两步是可以同时进行的。
了解之后，对每个岗位岗位会有一个大致的区间范围了。然后再和目前公司的岗位薪酬做个对比。
如果是低于外部薪酬的，考核就是一个加薪很好的依据，加薪直接加入考核工资。如果岗位薪酬高于外部薪酬的，那也好谈，正好拿出一部分来和考核挂钩，但是建议公司也出一部分加入其考核工资，这样员工也爽，公司的目的也达到了。
在薪酬结构的设置上，建议分职能来设定。职能部门建议采用高底薪就考核工资的形式。
技术部门采用底薪加考核工资加项目奖金的形式运营部门的企划部、客服部建议参考职能部门的； 产品部，内容，SEM部门则建议采用低底薪+考核工资+业绩提成的模式。最后就是考核的沟通问题了。
沟通占考核工作的70%以上的工作量。沟通无处不在。
建议1、根据职位说明书提取KPI （沟通）2、制定考核方案（沟通）3、讲解考核思路（沟通）4、培训考核方法（沟通）5、培训考核面谈沟通方法（沟通）6、培训考核评估方面（沟通）7、考核结果评估（沟通）8、考核结果运用（沟通）。员工沟通一定要快速、及时、客观、准确，还有就是真诚。
这样一定有效。
4.在企业组织结构调整之后该如何开展人力资源工作
原本公司是打算招聘一名人事行政总监的，但后来没有来。
所以，老板的意思就是将我直接提升为总监。虽然我毕业至今工作了将近10年，由于自知现在的能力及专业度上还比较欠缺，且只来了一年，即使是现在也有好多地方需要锻炼和加强的，我推辞了。
现在有一个很好的锻炼机会，即因公司发展（成立2年）的需要（公司的发展战略是成为全国最好的婚庆需求解决平台），公司借鉴了外部风投和专家的意见对整体架构做了些调整，各部门也需要跟着调整。之前的架构是总经办、人事行政部、财务部、市场部、运营部、内容部、客服部、技术部，现在调整为总经办、人事行政部、财务部、技术部、运营部（包括企划部、网站运营部、产品部、市场部、SEM），其中之前的架构运营部包括企划部、产品部、SEM，内容部，现在的架构市场部属于运营部，客服部隶属于运营部下面的网站运营部。
根据老板的要求，让各部门提交岗位说明，然后我们同意审核通过，但我觉得在这之前是否应该先做工作分析。而不是盲目、随意的定下岗位职责避免以后随意修改。
我的计划是先将本部门的岗位职责和说明KPI整理好，然后给其他部门做参考范本，因为现在其他一些部门交上来的格式各异，随意性太大。针对岗位职责及岗位说明书等的制定，想请教下各位有什么好的方法没？ 此外，由于不是人力资源专业毕业后一直从事行政管理方面工作，然后才转人事工作，最开始接触和擅长的是招聘模块，缺少系统的专业知识正准备辅修人力资源作为第二专业，现在对于绩效和薪酬体系比较欠缺。
而目前公司薪资体系和绩效体系是出于空白，我在想如果是实行绩效考核，那相应的薪资体系也是需要建立的。所以感觉比较茫然。
在这一块，也想请教下各位该从哪些地方着手？。1、在各部门提交岗位说明以前，蝴蝶是否应该做工作分析？工作分析该如何开展？4、在做绩效考核时，员工沟通怎么做比较有效？ 分析 这次公司的调整的幅度还是比较大的，我不知道，调整的决策是老板直接下达的，还是你也参与了其中了。
如果你参与了其中，应该清楚公司为什么这么调整组织结构。 不过从目前调整好的架构看，还是比较合理的。
唯一的一点是企划部放在运营部下面，需要你在认真思考一下，这个企划部是制定整个公司的经营战略和计划的，还是为运营部服务的。如果是面对战略层面的，就应该独立出来了。
建议你和老板确定一下。因为你们公司是一家电子商务公司，而电子商务 运营部是公司的核心部门。
后台职能部门和技术部都是支持部门，围绕运营部的战略来完成公司的战略的。这个没有问题对于您的第一个问题，我个人觉得，工作分析是一定要做的，但是，不是现在做。
而是组织结构调整之后稳定下来再做。而且是逐步推进。
目前要做的是根据公司的战略和调整的想法（因为他们在调整组织结构的时候，就会设定好各个部门的核心职责），明确各个部门的部门职责和工作目标。调整组织结构时整体的调整，各小部门内部的岗位先不要异动，否则麻烦就大了，要先稳定大局。
调整完之后，人力资源部出具完整的职位说明书模板（建议，表头部分由人力资源部设定好，比如部门、职位，职位等级、职务、姓名等），让各部门员工来填空就好了，填完之后，和部门主管一起，结合以前旧的职位说明书，来修改和调整职位说明书，形成一个比较规范的文件，虽然没有经过正经的工作分析，但是，至少有75%以上岗位职责是准确的。有了职位说明书，第三个问题，考核就好办了。
但是，因为刚做了调整，公司和不是很大，很稳定，因此，建议考核不要太复杂，用KPI就很好了，而且KPI不要多，控制在5个以内，而且是客观的，可衡量的。三个月之内，不要和工资挂钩。
因为，你需要三个月的时间来培养考核的土壤和规范薪酬管理制度。因此接下来就是第三和第四步了， 这两步是可以同时进行的。
了解之后，对每个岗位岗位会有一个大致的区间范围了。然后再和目前公司的岗位薪酬做个对比。
如果是低于外部薪酬的，考核就是一个加薪很好的依据，加薪直接加入考核工资。如果岗位薪酬高于外部薪酬的，那也好谈，正好拿出一部分来和考核挂钩，但是建议公司也出一部分加入其考核工资，这样员工也爽，公司的目的也达到了。
在薪酬结构的设置上，建议分职能来设定。职能部门建议采用高底薪就考核工资的形式。
技术部门采用底薪加考核工资加项目奖金的形式运营部门的企划部、客服部建议参考职能部门的； 产品部，内容，SEM部门则建议采用低底薪+考核工资+业绩提成的模式。最后就是考核的沟通问题了。
沟通占考核工作的70%以上的工作量。沟通无处不在。
建议1、根据职位说明书提取KPI （沟通）2、制定考核方案（沟通）3、讲解考核思路（沟通）4、培训考核方法（沟通）5、培训考核面谈沟通方法（沟通）6、培训考核评估方面（沟通）7、考核结果评估（沟通）8、考核结果运用（沟通）。员工沟通一定要快速、及时、客观、准确，还有就是真诚。
这样一定有效。
5.如何优化人员结构,提高人员效能
首先，要用伯乐的眼光，从万千匹奔马中识别出千里马。
也就是说选拔人才要善于取优劣汰：一要善于识别剔除表里不一、华而不实的“朽才”；二要善于识别剔除品质恶劣有才无德、投机钻营的“鬼才”；三是要善于识别剔除乔装打扮、逢迎拍马、心术不正的“怪才”；四要善于识别剔除趋炎附势、只有说功而无做功、以权谋私的“庸才”；总之，要从人的本质上识别真正的振兴家装事业的有用人才，当然，对人才也不能求全责备，而要看根正苗壮能培养成才方可使用。 其次，要为人才脱颖而出创造条件。
小树成材需土壤、阳光、水分、肥料及时间，人要成才需知识灌输、道德情操培养、能力锻炼、实践中丰富经验及艰难曲折的考验。人才的培养要在德与才两方面同时并举。
在“德”方面，要教育培养人才忠于公司，无私奉献的精神和艰苦创业的斗志；在“才”这方面，要丰富人才的智慧，并在实践中锻炼人的才干，增加人才处理各种纷繁复杂事务的能力和经验。 第三，公司作为一部正常运转的机器，需要各种各样的零部件方能组成。
这个比喻说明，在市场经济大潮中，企业要生存、发展，必须培养使用各种各样的管理人才、技术人才、财务人才、测量试验人才等一定专业素质的人才，才能保证企业“这部机器”正常运转，经得起风浪考验。实践表明，金无足赤、人无全才。
那么，全才就靠各种专业人才群体的优势互补。 第四，人才使用要注重人才年龄结构、专业技能结构的搭配，方能保证企业管理后继有人。
当今科学技术的发展，文化教育水平的提高，市场的广阔及融资渠道的多元化为年轻人在企业界一展身手提供了更为有利的条件。因此，企业人才结构要中、青搭配，专业技能结构要管理型、技能型、开拓型搭配，方能使企业立于不败之地。
第五，着力培养开发高素质的项目管理人才和各类专业技术人才。一是要在观念上树立人才资源是第一资源。
做好人才工作，就要确立人才资源是第一资源的观念，克服见物不见人和重使用轻培养的倾向。要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，把促进发展作为人才工作的根本出发点，紧紧抓住培养、吸引、用好人才3个环节，加强人才资源能力建设，大力培养包括项目管理人才在内的各类人才。
要充分发挥项目管理人才资源开发在项目建设中的促进作用，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。要牢固树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。
必须看到，对人才培养的投入，是收益最大的投入。人才资源的浪费，是最大的浪费。
应按照全面发展的要求，着力提高包括项目管理人才在内的人才自身的思想道德素质和科学文化素质，充分发挥人才的主观能动性和创造精神。 第六，建立健全人才培训工作机制。
坚持把人才培训摆在企业优先发展的战略地位，是我们企业长期生存和发展的重要环节，也是发挥单位人力资源优势、建设创新型企业、加快企业持续健康发展的必然选择。组织、人事等有关部门要建立健全人才协调管理和培训计划，采取多种手段和方式更多地培训各类急需的人才，尤其是对企业经营管理人才、专业技术人才和技能人才要加强发现、培养、使用和吸引的力度。
采取请进来，走出去的办法和聘请专家和有关技术人员对近几年毕业的大中专毕业生进行培训，开办培训班，有针对性地授课，另外要对重点人员给予适当的待遇以及其他方面的规定和办法，防止人才流失。人才的培训与应用是企业持续、健康发展的关键问题，希望公司党委要把专业管理人员、专业技术人员的开发与培训放在重要议事日程。
第七，要作好优秀人才的培养工作。做好人才的培养，首先要明白知识经济的特征是以人为本，要树立以人为本的管理观念。
以人为本的管理，是指在企业管理过程中，以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其中最为突出一点是，以人为本的管理要以人的全面发展为核心。
当今企业间的竞争将在创新的层面上展开，而企业创新，无论是技术创新，还是管理创新，人都是创新的主体，优秀人才的竞争成了成败的关键所在。做好人才的培养要注意以下几个误区：一是重外轻内。
对引进人才厚爱偏爱，待遇从优解决，而对本单位原有的人才则又是一种标准。工作上，只注重发挥外来人才的作用，不注意调动内部人才的积极性，在有意无意之中冷落了本单位原有的人才，久而久之，相互之间关系紧张，矛盾丛生。
二是重引轻培。对引进人才热情高、劲头足，舍得花重金去挖人才，对培养本公司的人才兴趣不大，总是强调客观困难，不是以培为主，以引为辅，从提高单位整体技术素质着眼，确保企业立于不败之地。
三是重才轻德。重文凭，重职称，而对政治素质、思想品德考察不够。
结果导致有些人常在个人待遇上斤斤计较，稍不满意就闹情绪，甚至一走。
6.
这是实现就业目标、解决结构性就业矛盾的需要，更是我 国经济结构调整、产业转型升级、发展迈向中高端水平的需要。
我国要从制造大国成为制造业强国，必须提高制造业工人的素 质和技能。目前，我国有2。
7亿农民工，70%只有初中以下文 化程度，70%没有接受正规的职业技能培训。 我们要高度关注 和正视这两个“70%”，今天的“用工荒”本质上是“技工荒”。
有 关机构对全国100个城市人力资源市场供求变化状况的持续监 测表明，技能劳动者和专业技术人员的供求缺口明显加大， 2010 ~2013年年均缺口比率已超过2:1的水平。 要想不让技工缺 失扼住中国制造的“咽喉”，就必须加强职业培训和职业教育， 实现从“农民工大国”迈向“技工大国”。
所以，要大力加强职业 技能培训，健全面向全体劳动者的职业培训制度，构建劳动者 终身职业培训体系。当前，最紧迫的是要深人实施农民工职业 技能提升计划——“春潮行动”，最大程度地消除新生劳动力无 技能从业现象。
要创新职业技能培训模式，突出转业转岗培训 和技能提升培训，进一步提高职业培训的针对性和有效性。
