1.管理学中激励的方法
关于如何进行激励，众多的心理学家、管理学家进行了深入的研究，提出了多种系统的激励理论和方法。
以这些基本观点为依据提出以下激励的基本方法。 一、形象激励 这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。
无论哪一种形象，都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感，达到激励人的作用。为此，企业的领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于自己的日常工作之中，以自己良好的个人形象对被领导者的思想和行为进行激励。
同时，对于在工作中表现突出，具有代表性的新人、优秀员工、劳动模范以及工作团队等，采用照片、资料张榜公布，开会表彰发放荣誉证书，在电视、互联网上宣传等精神奖励方式，深入宣传和展现其良好的形象，号召和引导员工模仿学习。 二、感情激励 感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应，包括情绪和情感两种类型。
感情需要是人类最基本的需要，也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能，可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响，产生“士为知己者死”的激励力量。
因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。感情激励就是加强与员工的感情沟通，从员工思想、生活、工作等各方面给予诚挚的关怀，想人所想，急人所难，与员工建立平等、亲切的感情，让员工感受到领导的关心和企业的温暖，以此来激发其积极性、主动性和创造性。
三、信心激励 期望理论告诉我们，一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价以及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。当个人认为自己无论付出多大的努力都不能完成工作时，其工作的积极性肯定很低。
出现这种情况，有些时候是因为工作确实超出了个人的能力范围，但更多的时候是由于个人对自己缺乏信心所至。他们往往不能清楚地认识和评价自己，不清楚自己的优势和劣势所在，怀疑自己的能力，因而错误判断了实现目标的可能性大小。
这时就需要管理者在相信自己的员工的基础上，及时进行心理疏导，让他们充分认识到自己的优点和潜力，给予充分的鼓励，让他们看到未来的机会和希望，帮助他们树立“我能做好”的信心。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力，就能激发出巨大的创造力。
正像一句广告词说的那样：“只要有激情，一切皆有可能”。 四、目标激励 目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标激励要求以明确的组织目标为依据，对其进行纵向和横向的层层分解，形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标，各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准，在实施目标的过程中，实行自我激励和自我控制。在目标激励的过程中，要特别注意以下几点：第一，员工个人目标的设置，应结合其工作岗位的特点，充分考虑员工个人的特长、爱好和发展，将个人目标与组织目标相结合，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。
第二，目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性，借以培养员工创造价值的成就感。第三，无论是组织目标还是个人目标一经确定，就应大张旗鼓地进行宣传，让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途，激发员工强烈的事业心和使命感，使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。
最后，在目标考核和评价上，要在员工自我评价的基础上，从德、能、勤、绩等方面，定性与定量相结合，客观公正地进行评价，及时进行奖惩，并做到赏罚分明。 五、绩效薪金制 这是一种最基本的激励方法，其要点就是将绩效与报酬相结合，完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。
实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量，使员工自发地努力工作，不需要管理者的监督。现在许多企业对上至总经理下至普通员工的薪金报酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其结果既增加了营业额，也增加了个人收入，充分体现了绩效薪金制的优越性。
在实施绩效薪金制时，需要注意以下几点：第一，必须明确组织、部门和个人在一定期限内应达到的绩效水平；第二，必须建立完善的绩效监督、评价系统，以正确评价实际绩效；第三，严格按绩效来兑现报酬，所给报酬必须尽可能满足员工的需求。 六、肯定与赞美 心理学家、哲学家威廉•詹姆斯曾说过：“在人类所有的情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视”。
哈佛大学康特教授进一步指出：“薪资报酬只是一种权利，只有肯定才是一个礼物”。松下幸之助相信，许多员工都非常注意如何在工作中进步，并希望得到老板的承认，于是，他在带来访客人参观工厂时，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一”，从而使被指者倍感自豪。
因此，员工最想从工作中得到的是，希望和尊重自己的人一起工作，当工作表现好时能受到表扬，以及对所发生的情况感受到一种了解的满足。 七、工作丰富化 工作丰富化的具体方式包括：让员工完成一件完整的、更有意义的工作；让员工在工作方法、工作程序、工作时。
2.管理学中如何有效激励
管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。
所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。
一、影响激励的主要因素 纵观佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论，我们不难发现员工工作努力程度的大小，取决于员工对奖酬价值的主观评价，以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。
首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。
原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。
还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。
其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。
例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。
最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。
在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。
但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。
很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。
二、员工激励应注意的问题 1. 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。
对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 2.精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。
许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。
但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”
客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。
事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。
但不幸的是，在这项研究中，58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。
3.平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。
奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。
其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。
3.管理学基础中常用的激励方法有哪些
1、目标激励行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。
因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。 2、物质激励 所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。
物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。 3、情感激励 情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。
每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的亲和力。 4、负激励 美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。
所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。
5、差别激励 人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。
由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。
参考资料来源：百度百科-激励模式。
4.管理学基础中常用的激励方法有哪些
1、目标激励行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。
2、物质激励
所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。
3、情感激励
情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的亲和力。
4、负激励
美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。
5、差别激励
人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。
参考资料来源：百度百科-激励模式
5.管理学激励理论的相关内容
你这太泛了。。。我列些大概的给你把。
1.马斯洛需求层次理论：由著名心理学家马斯洛提出，认为人类的需要是多种多样的，按照其发生的先后次序，可分为五个等级：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。2.双因素理论：它是美国心理学家赫兹伯格于本世纪50年代首先提出来的。保健因素指的是工作环境即外界因素等，诸如组织政策、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等，这些因素如果得到了满足，那么人们就会消除不满，但如果得不到满足，则会招致不满的产生。激励因素则是使职工感到满意的因素，多属于工作本身，诸如成就、认可、晋升、工作中的成长、责任感等，这些东西如果能得到满足，使职工感到满意就可激励其工作热情。如果不能满足，则感到不满意，但影响不大。3.费罗姆的期望理论：美国著名学者费罗姆的期望理论认为，激励作用大小取决于两大因素， 一是人对激励因素所能实现的可能大小的期望， 二是激励因素对其本人的效价，即激励力量=期望利率*目标效价。4.X-Y理论：美国著名的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出有名的“X理论一Y理论”，麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，即管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。由于上述的以及其它许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了Y理论，根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。5.公平理论：又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。6.成就激励理论：大卫·麦克莱兰提出，成就激励理论认为，人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励者。分为权利因素、成就因素、归属因素。
6.管理学中有效激励的方法有哪些
激励的目的：为了激励而激励 销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。
试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？ 激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。
因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。
精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。
同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。 其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。
可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。 最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。
这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。 2、培训-P 培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训 销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。
你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。
必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。
在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。 其次是产品的培训。
这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点： 产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。
其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。
往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。 培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。
同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。
记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。
3、K-考核 考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。 作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。
项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。
这是毫无疑问的。 销售的考核，应该有一定的弹性。
业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。
这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。
当然，这需要公司高层的配合。 所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。
如果过程都做不好，根本谈不上结果。 Z-制度 制度是保。
7.问一个管理学中有关激励的问题
呵呵呵，有关这个问题，我仅仅说明一下个人的观点吧！不知道可以不可以？
首先，要知道中国的语言–中文，是世界任何语言和文字都难以比拟的。其丰富程度，和用于与环境的变换程度，音调与所指意义都有着不同的偏颇形式。
在您上说所说的内容中，我认为“激励”与“动机”有着本质的不同。
“激励”是在既定行为中的促动力，也就是能够使原有的行为，能够更加有效的提升效率和能动性的一种制度或者政策。
“动机”是基于某种条件或者某种因素，而产生的原本没有，或者是不是很可能的行动。
因此，在这两种概念中，所体现的行动的阶段和行为的尺度具有着本质上的不同。不应该将这两个概念等同的看待或者使用。
仅仅是个人的些微观点，仅供参考！！
如有不同意见欢迎进一步的讨论，可以直接给我邮件，以方便联络和回复！
8.管理学原理中激励的主要方法有哪些
赫兹伯格的双因素论
这一理论是美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）在50年代后期提出来的。他在大量调查研究基础上，就员工激励的问题提出了“保健因素——激励因素理论”，又叫双因素理论。这一理论认为，激发动机的因素有两类，一类为保健因素，另一类为激励因素。
1、保健因素与激励因素
保健因素是指工作环境和条件因素，如企业组织的政策和行政管理、基层人员管理的质量、与主管人员的关系、工作的环境与条件、薪金、与同级的关系、个人生活、与下级的关系和安全等十个方面。这一类因素如果缺少，就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能使人满意，不能直接起激励作用。就像卫生保健对身体健康所起的作用一样，因而称这些因素为保健因素。
激励因素则往往与工作本身的特点和工作内容有关，如工作成就、工作成绩得到承认、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到成长、发展和提升六个方面。这类因素对员工能起到直接的激励效果。它们的改善，或者说这类需要的满足，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
2、对双因素论的评价
双因素论有一定的创见，但也受到不少人的批评。有人认为人是非常复杂的，当他感到满意时，并不等于提高生产率，而不满意时也不等于降低生产率。人因为种种考虑，可以在不满意的条件下达到高的生产率。而赫兹伯格在讨论双因素论时，只重在满意不满意而没有联系与实际生产效率的关系。还有人认为赫兹伯格进行调查时的对象只是工程师、会计师等专业人员，他们不能代表工人的情况。因而双因素论是否有普遍意义是值得怀疑的。
9.论述激励是管理的核心（论述题）
激励是管理的核心
随着体验经济时代的到来，企业中的知识型员工增多，工作内容的智力成分伴随着增加，越来越多的工作需要团队（TEAM）合作来完成而不是个人独立完成。
在员工的激励体系中也需要考虑个体对组织的归属感。传统的组织管理模式与团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体协同工作，因而协调个人成长与团队成长的关系，使成员能够相互作用、共同发展是值得关注的问题。团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比员工的专业知识更加重要。
“人力资源”作为工业社会发展到深层次阶段后的“第二利润源”，是企业在竞争中求生存、谋发展必不可少的重要因素。个体动机及行为模式对组织具有直接影响，无论是管理者还是接受管理的员工，全体组织成员的行为构成了企业的全部活动最为重要的部分。
企业管理首先是对人的管理，是对人的品绩进行管理，“借力”是管理学中最为重要的思想，开发“第二利润源”是企业不能忽略的课题。在企业管理中，只有首先激发、调动员工积极性，才能通过他们实现计划、组织和控制职能，维持系统的正常运转，进而实现组织的目标。
“激励是管理的核心”。有效激励如一条红线贯穿珍珠玛瑙，产生管理穿透力，通过有效激励可以充分开发运用人力资源，提高组织绩效，实现组织的既定目标。
挑战员工是必需的。使下属或员工进步，除了支持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，能够激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到目标。
即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以帮助找出最好的特质及强项。同样，品绩训练时若能协助被训练者找出强项，并支持其发挥出强项与特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的精彩旅程。
人是需要激励的。激励可分为两方面：一方面是激励被训练者排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是激励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚定。不能聚焦于目标，即使是天才也难以取得突出的成就。
激励是管理的核心
随着体验经济时代的到来，企业中的知识型员工增多，工作内容的智力成分伴随着增加，越来越多的工作需要团队（TEAM）合作来完成而不是个人独立完成。
在员工的激励体系中也需要考虑个体对组织的归属感。传统的组织管理模式与团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体协同工作，因而协调个人成长与团队成长的关系，使成员能够相互作用、共同发展是值得关注的问题。团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比员工的专业知识更加重要。
“人力资源”作为工业社会发展到深层次阶段后的“第二利润源”，是企业在竞争中求生存、谋发展必不可少的重要因素。个体动机及行为模式对组织具有直接影响，无论是管理者还是接受管理的员工，全体组织成员的行为构成了企业的全部活动最为重要的部分。
企业管理首先是对人的管理，是对人的品绩进行管理，“借力”是管理学中最为重要的思想，开发“第二利润源”是企业不能忽略的课题。在企业管理中，只有首先激发、调动员工积极性，才能通过他们实现计划、组织和控制职能，维持系统的正常运转，进而实现组织的目标。
“激励是管理的核心”。有效激励如一条红线贯穿珍珠玛瑙，产生管理穿透力，通过有效激励可以充分开发运用人力资源，提高组织绩效，实现组织的既定目标。
挑战员工是必需的。使下属或员工进步，除了支持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，能够激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到目标。
即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以帮助找出最好的特质及强项。同样，品绩训练时若能协助被训练者找出强项，并支持其发挥出强项与特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的精彩旅程。
人是需要激励的。激励可分为两方面：一方面是激励被训练者排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是激励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚定。不能聚焦于目标，即使是天才也难以取得突出的成就。
10.管理学六大经典激励理论的内涵是什么
管理者应找出每位员工认为什么成果有价值。管理者必须明白的一点是人们想要的成果是会变化的，有效率的管理人员能够正确地判断这些变化， 而不认为所有员工都是相似的。
管理者必须决定什么是他们要员工做出的绩效，以及让员工确信这样的绩效目标可以达到。为了激励他人，管理者必须决定他们要求什么样的绩效。他们必须明确什么是“优秀绩效”和“适当绩效”，使之具有可见性和衡量性，以便下属能够明白管理人员希望他们做什么。
同时，管理者应通过细致的沟通工作，使员工们确信要求他们达到的绩效水平是可以达到的。企业设置的绩效水平必须在个人认为他们可能达到的范围内，如果员工认为要获得奖酬的必要绩效超过他们可能达到的水平，那么他们的工作激励强度就会很低。
管理者必须把员工们希望得到的成果和管理者所希望的特定绩效直接联系起来。如果员工已经达到期望的绩效水平，并且他期望获得晋升，那么管理者应尽力让他得到晋升，让员工们清楚地知道这样的案例。
如果产生了高的激励，奖酬过程也应在一个相当短的时间内起作用，这一点是极其重要的。只有当员工明白了两者的关系，他们才会受到激励。管理者经常会误解下属的行为，因为他们倾向于依赖自己对环境的感觉，而忘记下属的感觉。
管理者应弄清楚多大的成果或奖酬方面的变化足够激励那些有效的行为。不重要的奖酬只能引起最小程度的努力，而且随之仅有很少的绩效产生。奖酬必须大得足够激励个人竭尽全力以使绩效产生显著的变化。
