1.身为物控人员我们应该具备哪些知识
所谓物控就是物料控制，（控制生产用物料的状态，以满足供给、流通各使用等过程的需求，并达到最佳的适合性和节减。物控也叫PMC，即：PMC:Production Materials Control生产物料控制 MC：物控是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 物控员主要职责是： 对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。 物控工作的两方面： 一、公司销售靠接订单生产。二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接订单生产的企业。首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员安排车间生产（有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存）。安排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。 物控的目的： 就是要控制好原料及其他物料的采购，不要出现近期生产不用却采购回大批物资积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了，而采购物资却仍不到位。最好是达到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。” 物控人员的工作内容主要有（生管物控网）： 1.请购方式与存量基准的设定。 2.生产用料的分析、统计与预测。 3.生产用料的请购与余料转用。 4.进料异常与生管、采购等部门的协调。
控制的手段
通常主要包括如下三点： l 控制数量，以满足生产量的需求 l 控制进度，以满足生产期的需求 l 控制差补，以满足核销和结账的需求
物控的任务
l 控制物料的供给状态、保证充足性、减少断料； l 控制物料的流动状态，保证准时性、满足纳期； l 控制物料的使用状态，保障秩序化、减少积压。
物控PMC部门职责
部门名称：计划物控部 上级部门：总经办 上级主管：总经理、生产经理 下属部门：计划，物控，仓库主管岗位 PMC经理岗位 所属岗位：PMC经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员 部门目标 1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施； 2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率； 3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。 部门职责一、计划管理： 1.主导销售订单评审，对订单交期负责； 2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划； 6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整； 7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告； 8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行； 2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进； 4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制； 7.公司所有生产材料采购请购的预审； 8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
2.做好PMC专员的基础知识,包括所有相关的专业术语和专业知识
PMC为Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 。
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分—-PC&MC
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
所以对一个PMC的要求就是：该人协调能力如何及是否懂得合理有效利用—规划时间。
个人认为PMC的职位没什么专业知识的限制，只要该人性格外向点，善于与人沟通，基本上没什么难的。
但是要做的好可就得花一定的时间了。
基本要求办公软件得熟练，起码是Excel的运用，然后是初进入公司对公司产品的研究，产品生产周期，机器设备生产能力，物料采购周期（最重要的是关键零件的L/T），做到最后是有能力辅助（提醒）工程在发ECN/ECR将会对公司现有材料及成品出货造成多大影响，这已经是参与公司的运作及协助决策了，这就算是该PMC到了一定高度了.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题。直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环
3.何为物控
物控说白了就是物料控制，他的主要职责是：对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。
所以：物控工作要从两方面分析：一、公司销售靠接订单生产。二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。
对于接订单生产的企业。首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。
并注明要求送货日期。PC员按排车间生产（有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存）。
按排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。
MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。
4.做物控员（采购员）得掌握哪些方面的知识
我是一个跨国公司的总经理，我认为，作为一个专业的采购人员需要具备的知识
a.采购产品及相关的专业知识 不同企业不同物品的采购需要掌握的产品知识及相关的专业知识也是千差万别的，一个采购员要干好本职工作首先要掌握采购业务的产品知识即相关知识。
b.市场心理学的知识 采购与销售是一个对立的统一体，企业所期待的采购或销售活动能否完成，除了哪些客观的可计量的因素如产品质量、价格水平、文化程度、企业财务状况等以外，还有许多主管的很难计量的因素，如个人的价值观、审美观、偏好、习惯、性格等因素在不同程度上影响着他们的决策行为。
C.人际交往的知识 在商品市场上，无时无刻都在进行大量的、各种形式的商品交换活动，而从事这些活动的主体则是人。因此，任何一种交换活动都离不开人际交往活动。
d.购销法律实务知识 为了保障企业的利益，规范企业个个人的行为，国家颁布了许多与经济活动有关的法律和规定。作为采购员首先要了解《经济合同法》、《反不正当竞争法》、《物资法》等法律知识，，其次还要及时学习和掌握国家各部颁发的有关购销的条件、方法、规程、决议等文件。
e.经济地理知识 作为采购员有必要了解一定的经济地理学的知识。经济地理学是研究生产力的地域组合和地理分布规律的科学，其研究领域极其广泛，有助于采购者对市场分析工作。
f.购销谈判知识 采购员在进行采购业务过程中，几乎无时无刻的在进行有关商品采购的数量、价格、质量、交货期、交货地点、结算方式等方面的谈判。所以掌握必要的购销谈判知识是相当重要的，采购员应比较系统的学习和掌握有关购销谈判的基本理论、科学程序、实力估价、基本原则等基础知识，且能较为熟练的应用不同阶段的谈判技巧，灵活的应用发盘策略、时机性策略、方法和方位性策略，巧妙的运用语言表达艺术和心理学技术。
g.市场采购调研知识 市场采购调研是为了制定市场采购决策，而调研又离不开对有关资料进行系统的计划、收集、记录、分析和解释。采购员应掌握必要的调研方法和手段，能制定调研方案，对有关数据能进行差值分析、实验分析、相关分析、因果分析，并能提出调研成果。
5.物控员工作内容
物控员的岗位职责有以下几项： 1、对公司的原、辅料进行分类，并对物料的申购、采买分类制定 2、依照物料类别来对物料进行分析，制定准确的物料需求 3、负责建立客户产品的档案资料和物料的进度跟踪和监督，以及异常处理工作 4、定期或者不定期地抽查仓库的账务卡的相符情况 5、对领发料环节以及生产过程中物料使用情况的监控 6、监督下属人员的工作，以及处理其他临时的事项 工作内容： 第一、对于生产用料进行分析、计算及预测 第二、进料异常和生管、采购、品管以及注塑装配部门之间的协调沟通 第三、控制进料的有序入库 第四、库存的及时消化和生产余料的转用，防止无效库存的产生 第五、针对异常的物料要采用一些物料的分析与计算方法。
第六、对仓库的库存数据的准确性去进行核实，尤其是周计划中的外购物料不能出现任何差错。 第七、对延迟原因的分析 第八、对催料步骤要有明确认识 1、利用BOM建立批使用物料的备料情形，缺料要明显显示。
2、在设定的时间点开始催料。 3、掌握实际情况，及时做好采购、物料、生管、仓储之协调。
4、紧急物料当以临场催料最有效。 5、平常与协力厂建立良好的人际关系。
物控顾名思义就是物资的控制，包括企业生产产品的时候进行的物资控制，也包括企业采购原料的 时候进行的物资控制，物控又叫MC和PC，不过现代企业企业经常把PC叫做生产计划，只把MC叫 做物控。 物控的目标是“不断线，不囤料，不呆料”不断线就是要保证产线的正常运行，不囤料就是保证库 存适中，不能有大量的库存，不呆料就是保证一个产品作完成后不能使这个产品的料有剩余。
6.关于生管与物控的一切知识
生产计划是生产管理的核心，物料控制是生产计划顺利完成的保障，下列PMC问题经常发生一些工厂组织中：（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单；（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确。
培训目的：在工厂实务咨询和培训工作中，我们发现由于生产计划与物料控制流程和职责规划不当，出现不少问题，一直困扰着企业各个管理层面，有些管理者想着手去改变这种境况，又不知从何下手，在实际当中，许多工厂的管理者缺乏一种系统的PMC理念，对PMC的流程和规律认识不清楚，不少管理者总是尝试从过去的计划方法中寻找解决棘手问题的答案，结果一切都徒劳。PMC课程在设置开发之前，我们的培训组分析和调研大量成功企业PMC流程，收集许多PMC的案例，从不同生产方式入手，剖析不同的生产计划模式和物控方式，作为教材编著的第一手材料。
PMC运行实际案例和大量工厂物控实况是本课程的显著特点，设置此课程的最终目的帮助管理者科学地、有效地构建自己的PMC组织和流程。授课方式：讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑< 课程内容：第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论1、按业务性质划分为三类生产方式 a、备货型生产（MTS）的特点 b、订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 c、混合型生产（MTS+MTO）的特点2、按批量大小分 a、大批量生产方式的特点 b、多品种小批量生产的特点 c、单件生产方式的特点 3、按时间延续性分 a、间断性生产方式特点 b、连续性生产方式特点4、精益生产方式的特点 a、追求生产均衡化 b、追求生产的同步化 c、追求“一个流”生产5、生产计划模式取决于生产方式 第二部分：生产管理（PMC）的组织结构1、制造管理与生产管理的职能分离2、生产管理的职能定位及追求的目标3、PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理}4、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程5、传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作6、规范的PMC组织结构分析案例第三部分：主生产计划（MPS）运作1、需求的确定流程，需求=预测+订单2、预测是生产计划顺利执行的前提和基础3、合同评审关键管理因素4、预测与产销计划5、欧美企业的预测模式及实务预测方法6、组织生产规划会议协调生产计划7、主生产计划（MPS）周期滚动规则8、主生产计划的作用9、没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设第四部分：主生产计划的编排实战1、主生产计划编排流程及组织要求2、主生产计划的基本形式3、某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析4、周生产计划制定时须考虑四个关键因素5、计划变更后的信息沟通流程6、生产计划适用的基本表格形式7、生产进度的控制方法8、生产进度失控后的应对处理案例9、如何应对插单和紧急订单案例第二篇：物料需求规划与库存控制第一部分：物料需求规划基本概念1、MRP的基本原理及逻辑流程2、BOM的基本形式和作用3、毛需求与净需求的展算方式4、现有库存量、现有库存可用量、库存可 用量、在途库存量的区别5、何谓ATP量？ATP量作用是什么？6、供应链（SCM）基本理念及操作案例7、MRP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系8、ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠第二部分：物料需求计划的制定1、通用性、常规性材料需求计划的制定2、中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定3、中长期生产周程零件、半成品需求划制定4、零件生产与外协加工生产计划的制定5、工作指派方法与自制部品生产进度的控制6、物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则7、物料进度跟催第三部分：物料采购1、采购员的工作职责和基本目标2、采购计划的制定、采购订单（P/0）操作及采购订单审计技巧3、供应商的管理与采购物料跟催4、批量采购、零星采购、集中采购方式应用5、实用的订购方法a、固定订购批量法（Fixed Order Quantitb、经济订购批量法（EOQ法）c、固定时区订购法（Fixed Period Requirementsd、净需求订购法（Lot For Lot）e、复仓法与订购点法6、规范采购流程运作案例7、降低采购成本基本手法8、衡量采购业绩六大关键指标 a、缺料b、呆滞、提前采购量c、采购成本d、供货准时性 e、空运费用 f、差旅费用9、采购谈判技巧、商务礼仪技巧 第四部分：库存控制（Stock Control） 1、库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存 2、衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 3、在库物料的计算 4、库存积压资金的原因分析 5、降低库存的有效途径 6、广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 7、某工厂材料库存周转率分析案例 8、库存控制基本组。
7.物控员所具备的条件
制造业里的每一家公司都少不了一个职位，即生产计划员（Production Planner），负责生产计划的称为生产管理师，或称生管工程师、生管计划员，俗称生管（PC）；负责物料计划的就称为物料管理师，或俗称物控（MC），有的公司沿用台湾的名称就叫做资材管理员（师）。
不论他/她的称呼是什么，他/她的主要责任就是做好生产和物料的计划和排程。这是一个十分辛苦的工作，每天要面对许多的问题和挑战，譬如客户要求插单、提前交货、变更订单数量、机器故障停机、供应商延迟交货、进货品质不良。
但公司仍得如期出货给客户，既要保持生产线的效率及正常运作，又要维持很低的存货水准。他/她是制造工厂里的灵魂人物，神经中枢。面对每天许多可能突发的状况（天有不测风云），他/她每天要做许多的决策，但大体而言，不脱离三个基本的问题：
一、要生产或采购什么？
二、生产或采购多少？
三、何时要发出生产或采购订单？订单应何时完成？
这三个都不是很好回答的问题。
想要扮演好成功的生管和物料管理人员的角色，不是一件容易的是。他/她要对公司的产品和生产步骤相当了解，也要对物料的特性和用途有所认识，还要时时刻刻掌控生产进度和物料的状况。才能做好生产和物料的计划和管制。除了专业的技能和知识之外，他/她还要具备何种特质呢？
美国生产及存货管理协会（APICS）列举一位生产计划员（Production Planner）应该具备十种的特质，以下就逐项说明。
1、良好的数字观念：由于生产及物料的计划与控制所处理的都与数目有关，例如：生产或采购的订单数量是多少？哪一个项目（料号）？存货金额价值多少？哪一天订单应该完成（何时）？而且数目随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。具有良好数字观念与否多半是个人的天性，后天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识。
2、掌握数目隐含的意义：数目字固然提供了一些资讯，但是它说明了什么事情？例如：存货是否偏高或太低？计划是否可以如期达成？生产的效率是否符合预期？对客户的如期交货率是否有改善？这一些都需要生管或物料管理人员去探讨或说明。因此，要对数字背后隐含的意义有更深的了解，才有助于工作。
3、承受压力之下依然冷静：由于生管/物料管理人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想不到的问题会发生，许多事情无法依照原先的计划去进行，例如：供应商延迟送货、库存料帐不准造成短缺┅等，生管/物料管理人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代方桉，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生管/物料管理人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之慌乱而不知所措。
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