1.塑胶行业品管课长一般要懂哪些专业知识才可以胜任
1，必须了解塑胶材料各种类型的特性。各自的特性在注塑工艺中对产品有什么样的影响等等。
2，了解注塑工艺，速度、压力、位置、温度、时间这5个主要参数在工艺中对注塑的影响等。
3，还需要了解模具的结构，进胶方式，滑块斜顶等设计在注塑过程中可能发生的问题等等。二板模和三板模的进胶分别对产品的影响等等等等。
以上三部分是做好塑胶行业品质管理的必须专业课，得长期积累经验才行。
而不管哪个行业从事品质管理还需要了解和掌握品管专业知识：
1，质量管理体系（如ISO9001或TS16949）
2,QC七大手法的应用
3，五大品质工具的应用（APQP\FMEA\SPC\PPAP\MSA）
4，统计工具的使用为收集数据以作分析的，分析的目的是为了改善，所以学习上面的这些统计工具得深入它的原理，才能正确得出问题的关键原因。
总而言之，上述这些是胜任工作的基础，但这些基础有缺乏不代表就不能胜任工作，关键在于人的主观意识和进取心态，不断在工作中积累经验，善于寻根问底，问题搞不明白就不罢休，能这样去做就没有胜任不了的工作。
祝你好运
2.品质主管给下属要培训些什么
1.何谓管理干部在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源（人、机、材料、经费、场所、时间等）以达成工作的目标。
在组织系统中，既为上司，又为属下，故须发挥“承上启下”的功能，如班长、组长、课长、部门主管等所谓的主管。2.管理干部的任务 2-1 达成企业或上级所赋与的使命，包含有：品质 Q (Quality)成本 C (Cost)交期 D (Delivery)士气 M (Moral)安全 S (Safety) 2-2 与同事协力合作，以解决共同问题。
2-3 提供各种客观的情报，包含有过程、结果、内部、外部等情报。 2-4 培育属下。
3.管理干部必备的条件 3-1 所担当职务及前后领域的相关专业知识与基本技术 3-2 对担当职务的有关问题，就上一职等立场所需的情报或知识 3-3 为维持与改善单位的 Q、C、D（品质、成本、交期）等成果，所必须的管理技术如P、D、C、A等手法 3-4 领导统御的知识与技巧，包含领导方面的人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权及统御方面的指挥、考评、奖惩、授权等层面 3-5 解决问题所须的能力、如推理、判断、创造、实践等能力 3-6 对於工作观、人生观、人际观、社会观等有明确的价值观与思想 3-7 健全的家庭生活。1.何谓管理干部在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源（人、机、材料、经费、场所、时间等）以达成工作的目标。
在组织系统中，既为上司，又为属下，故须发挥“承上启下”的功能，如班长、组长、课长、部门主管等所谓的主管。2.管理干部的任务 2-1 达成企业或上级所赋与的使命，包含有：品质 Q (Quality)成本 C (Cost)交期 D (Delivery)士气 M (Moral)安全 S (Safety) 2-2 与同事协力合作，以解决共同问题。
2-3 提供各种客观的情报，包含有过程、结果、内部、外部等情报。 2-4 培育属下。
3.管理干部必备的条件 3-1 所担当职务及前后领域的相关专业知识与基本技术 3-2 对担当职务的有关问题，就上一职等立场所需的情报或知识 3-3 为维持与改善单位的 Q、C、D（品质、成本、交期）等成果，所必须的管理技术如P、D、C、A等手法 3-4 领导统御的知识与技巧，包含领导方面的人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权及统御方面的指挥、考评、奖惩、授权等层面 3-5 解决问题所须的能力、如推理、判断、创造、实践等能力 3-6 对於工作观、人生观、人际观、社会观等有明确的价值观与思想 3-7 健全的家庭生活 3-8 其他如健康等4.对管理的误解 4-1 将管理当成「理论性」「抽象性」「精神性」 4-2 将管理当成「管制」「限制」「箝制」 4-3 将管理当成高阶层或某些阶层的事 4-4 没有重视管理目的或目标之明确 4-5 将管理局限於「爱拼才会赢」不重视方法 4-6 完全用K.K.D不重视事实管理（K经验K感觉直觉D敢试） 4-7 将管理著重於「人治」5.何谓管理 5-1 「设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体」–Dr.Juran 5-2 管理循环一整个管理活动可以P、D、C、A循环表示，如下图图示P、D、C、A循环6.如何拟定计划 6-1 明确目的、目标a. 使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。b. 考虑上级的目标或方针。
c. 预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。d. 要把握最终目的和目前目的分别清楚。
e. 目的是否达成要如何评价。f. 目标能数量化。
g. 多元性目标须列出优先顺序。h. 注意目标不可与公司或上级抵触。
6-2 决定达成目标的方法a. 究明因果关系。b. 收集4M（人、机、料、法）及时间、经费、场所等资料。
c. 整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。d. 针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。
e. 多角度评估并选定最适方案。f. 订定计划，内容含5W2HWhy… … 为何目标或目的What…… 何事When…… 何时Where… 何地Who… … 谁做How… …如何做How much..经费、效益格式如下：1.目标或目的2. 进度1 进度2 进度3 承办单位 承办人 备注1 项目 2 XXXXX 3 XXXXX 4 ○○○○ 3.实施项目的具体做法4.注意事项g.计划订定须能让实际作业者参与。
h.好部属不应该只会反应问题，而是能进一步提出建议或计划，呈给上级裁决。（举例说明）i.事先订好计划，以做好先期管理。
7.如何实施a. 7-2 工作实施a. 主管须将「贯彻实施」的意志，明确地传达给部属、幕僚。b. 命令下达应该一次完成，勿事后多次追加、或朝令夕改。
c. 实施过程遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。d. 适当地授权。
e. 收集有关数据。8.如何调查 透过调查，使问题显在化，并掌握偏差或不合理的原因可使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
8-1 查检要因a. 实施过程有无彻底遵守作业方法条件。（如员工职掌表、作业标准书、操作指导书、工作计划书、各项要领等）b. 巡视现场须具目的、重点意识。
c. 最好以具体表格来查检。（如日常管理点检表）d. 过程若与计划有差异，须迅速追究原因分析原因，立既改善差异。
e. 要因查检尽量下级主管由负责。（如班、组长）f. 对於重大的要因或以往未做过的事件，上级主管（课长以上）可加以点检，但频率较放松。
8-2 定期「以结果来检讨」a. 结果须以数据来定期比较、检讨（比较方式说明等比与环比）。b. 。
3.作为一名品质管理者如何对下属培训
1.何谓管理干部在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源（人、机、材料、经费、场所、时间等）以达成工作的目标。
在组织系统中，既为上司，又为属下，故须发挥“承上启下”的功能，如班长、组长、课长、部门主管等所谓的主管。2.管理干部的任务 2-1 达成企业或上级所赋与的使命，包含有：品质 Q (Quality)成本 C (Cost)交期 D (Delivery)士气 M (Moral)安全 S (Safety) 2-2 与同事协力合作，以解决共同问题。
2-3 提供各种客观的情报，包含有过程、结果、内部、外部等情报。 2-4 培育属下。
3.管理干部必备的条件 3-1 所担当职务及前后领域的相关专业知识与基本技术 3-2 对担当职务的有关问题，就上一职等立场所需的情报或知识 3-3 为维持与改善单位的 Q、C、D（品质、成本、交期）等成果，所必须的管理技术如P、D、C、A等手法 3-4 领导统御的知识与技巧，包含领导方面的人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权及统御方面的指挥、考评、奖惩、授权等层面 3-5 解决问题所须的能力、如推理、判断、创造、实践等能力 3-6 对於工作观、人生观、人际观、社会观等有明确的价值观与思想 3-7 健全的家庭生活 3-8 其他如健康等4.对管理的误解 4-1 将管理当成「理论性」「抽象性」「精神性」 4-2 将管理当成「管制」「限制」「箝制」 4-3 将管理当成高阶层或某些阶层的事 4-4 没有重视管理目的或目标之明确 4-5 将管理局限於「爱拼才会赢」不重视方法 4-6 完全用K.K.D不重视事实管理（K经验K感觉直觉D敢试） 4-7 将管理著重於「人治」5.何谓管理 5-1 「设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体」–Dr.Juran 5-2 管理循环一整个管理活动可以P、D、C、A循环表示，如下图图示P、D、C、A循环6.如何拟定计划 6-1 明确目的、目标a. 使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。b. 考虑上级的目标或方针。
c. 预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。d. 要把握最终目的和目前目的分别清楚。
e. 目的是否达成要如何评价。f. 目标能数量化。
g. 多元性目标须列出优先顺序。h. 注意目标不可与公司或上级抵触。
6-2 决定达成目标的方法a. 究明因果关系。b. 收集4M（人、机、料、法）及时间、经费、场所等资料。
c. 整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。d. 针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。
e. 多角度评估并选定最适方案。f. 订定计划，内容含5W2HWhy… … 为何目标或目的What…… 何事When…… 何时Where… 何地Who… … 谁做How… …如何做How much..经费、效益格式如下：1.目标或目的2. 进度1 进度2 进度3 承办单位 承办人 备注1 项目 2 XXXXX 3 XXXXX 4 ○○○○ 3.实施项目的具体做法4.注意事项g.计划订定须能让实际作业者参与。
h.好部属不应该只会反应问题，而是能进一步提出建议或计划，呈给上级裁决。（举例说明）i.事先订好计划，以做好先期管理。
7.如何实施a. 7-2 工作实施a. 主管须将「贯彻实施」的意志，明确地传达给部属、幕僚。b. 命令下达应该一次完成，勿事后多次追加、或朝令夕改。
c. 实施过程遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。d. 适当地授权。
e. 收集有关数据。8.如何调查 透过调查，使问题显在化，并掌握偏差或不合理的原因可使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
8-1 查检要因a. 实施过程有无彻底遵守作业方法条件。（如员工职掌表、作业标准书、操作指导书、工作计划书、各项要领等）b. 巡视现场须具目的、重点意识。
c. 最好以具体表格来查检。（如日常管理点检表）d. 过程若与计划有差异，须迅速追究原因分析原因，立既改善差异。
e. 要因查检尽量下级主管由负责。（如班、组长）f. 对於重大的要因或以往未做过的事件，上级主管（课长以上）可加以点检，但频率较放松。
8-2 定期「以结果来检讨」a. 结果须以数据来定期比较、检讨（比较方式说明等比与环比）。b. 结果的实绩与计划有差异时，须彻查过程中的异常真因。
（举例说明）c. 须追根究底追到源头，以发现潜在原因。d. 须客观、诚实地面对自已。
e. 统计解析配合固有技术。f. 越上级主管，此种项目越多。
9.如何处置 实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。
9-1 应急措施a. 暂时除去异常现象。b. 使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。
c. 治标–「头痛医头」「发烧退烧」。d. 以应变、调整方式来改正结果。
e. 须掌握时效。 9-2 再以防止措施a. 除去异常真因，使同样原因不发生第二次。
b. 使管理确实发挥功效。c. 与标准化、愚巧化（防呆法）结合。
d. 横向作水平展开。e. 纵向作源流管理。
10.管理活动的分类 10-1 管理活动—维持、改善 10-2 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙著处理，是不太可能有什麽大的改善。 10-3 改善是打破现状、创新变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时。
