1.如何解决企业面临的人才匮乏
最近与几位企业家交流，他们总说自己公司人才匮乏。
的确这是企业的一种普遍想象，也是制约企业发展的瓶颈。如果企业缺乏比较专业的人才，如人力资源总监、财务总监、专业技术人才，尤其是新上项目的人才，这可以理解，如果是缺乏自己多年经营的技术人才或管理人才，就说明企业家本人有问题了。
一、企业对重要人才存在的问题1、企业的发展过程中没有注重培养人才。企业规模大了，钱赚得多了，很多老板以为只要有人就可以了，不需要培训，也不注重人员的培训和培养，到了一定规模，觉得很累，需要人才了，发现没有合适的人可以用。
2、没有有意识的进行人才储备。很多的老板以为增加人员，就是增加成本，不愿意储备人才，等到主要岗位上的人一旦离开，便乱了阵脚，都是没有储备人才的结果。
3、本来就是人才没有当成人才。有些完美型性格的老板始终都认为自己的员工不优秀，有些骨干离开后却干得很好，很受重用，这很值得老板们深思。
如果老板对人要求太高了，永远找不到自己理想的人才。因为这个世界上就没有理想的人，只能将就着用，多看优点。
二、改变对人才的认识1、什么样的人才是值得重用的人才能够对企业的现在和未来做出贡献的人，才是有用的人才。这是以结果为导向的人才观。
不论一个人对企业多么忠诚，如果对企业的贡献小或没有贡献，也不能重用。2、所有的有能力的人都有不足或问题所有的人才都有缺点，都有脾气，往往能力越强的人，个性越强。
这就需要老板们看人要多看优点，多看贡献，包容缺点和毛病。用人，关键是用好那些有缺点和毛病的人。
3、人才的种类（1）技术型：这类人性格内向，喜欢独立思考，做事谨慎细致。他们出于自身的个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。
（2）管理型：考虑问题比较理智，善于从宏观角度考虑问题。这类人有强烈的愿望去做管理。
管理型人才的能力包括三方面：一是分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力； 二是人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；三是情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大责任，而不被其压垮。（3）创造型：这类人思维活跃、点子丰富。
他们需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，他们认为只有实实在在的事物才能体现自己的才干。（4）销售型：这类人具有强烈的企图心和成功的欲望，有激情、又闯进，有不怕拒绝的恒心。
（5）安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性。他们为了安定的工作、可观的收入、优越的福利与养老制度等付出努力。
（6）复合型：这类人懂得很多，性格比较温和，考虑问题比较全面，在公司的多个部门工作过，而且做得都很好。这种人做到中层以上，如果很努力的话，就容易培养成总经理。
三、如何应对人才匮乏。1、加强培训随着企业的发展，人员的增加，对人员的素质要求必然会更高，这时候就要加强员工的培训，尤其是中层干部的培训，从培训过程中发现人才。
培训的形式有很多种：一是内部教师或外聘老师进行当面授课。内部培训师可以自己备课，也可以到外部参加培训班后回来培训没参加的人。
内部培训师要经常的学习。二是编写教材自学。
企业的各部门自行编写培训教材，分发给员工，员工自行学习。三是看讲课的视频。
可以买一些培训视频，组织集体或单独观看，看完写作业。四是模拟演练。
针对销售人员的培训，可以先学习理论和方法，然后组织人员做角色扮演，逐一进行模拟演练，以加深技能的掌握。要反复的训练，训练娴熟后再到市场上销售。
五是师傅带徒弟。对操作技术性比较强的岗位，需要每个学员配备相应的师傅，一对一进行培训，手把手的教，掌握的会顾更快。
培训过后一定要考试，没有考试，就不会有好的效果，而且培训前就要告诉学员考试。考试的方式有闭卷考试、模拟考试、和面试三种。
具体的一系列操作可以找人力资源公司帮您解决，如华恒智信人力资源顾问有限公司。2、外部引进有些人才很难近期培养出来，就需要到社会上招聘。
可以通过网络招聘、广告招聘、朋友介绍、猎头招聘。对于高级管理人员，想了很多办法都找不到，可以采用猎头招聘。
猎头招聘的费用一般为年薪的25—35%之间。支付给猎头公司的费用和应聘人员的交通和住宿费用一般由企业承担。
3、人才储备除了外聘，企业应重视培养储备管理人才。通过会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
1、建立储备人才库企业要为每个储备人员建立详细的个人发展档案，以便清晰、直观地掌握储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、职业特长与不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而需要的历练时间等等。
一般情况下，员工要在本职工作岗位上任职两年以后，才能考虑晋升或调岗。2、量身定做培训计划企业可以根。
2.企业发展遇到稀缺人才短缺怎么办
转载以下资料供参考 企业怎样吸引人才 人是企业最重要的资源，在日益激烈的商业竞争中，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才，是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。
然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争也会越来越激烈。尤其在IT这个快速成长的行业中，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。
但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。那么，中小企业应该采取哪些手段吸引并留住人才呢？ 一、做好工作设计，赋予人才更多的职责权限 招聘前就已经开始。
对于那些在大型跨国企业接受过西式管理思维熏陶的中国精英来说，他们最大的宿命在于他们学会了一套西方管理模式，但却不允许他们越雷池一步作一些”理论联系实际”的发挥，他们只能按照别人制定的规矩周而复始地运作。他们希望寻找新的挑战，寻求自我实现的更大空间。
因此，提供更大的事业发展机会是中小型企业吸引优秀人才的一个最强有力手段。这要求企业能赋予人才更多的职责权限，提供人才在企业中实施新的管理模式的空间。
二、通过多种渠道招聘人才 人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道，对中小型企业来说一般不应拘泥于某种既定的模式，一切从实际需要出发，不拘一格降人才。 人才市场对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势，较高职位通过一般人才市场招聘较困难，需其他渠道的补充配合。
报刊广告渠道的优点是信息覆盖面广，可收到较多应聘资料，同时，可减少应聘的盲目性，缺点是广告费昂贵，费时较多。 猎头公司在招聘专业技术人员、高级管理人员方面有其优势，但招聘效果与猎头公司的服务质素关系较大，故须对猎头行业作较深入的了解，对猎头公司的服务进行评价，寻找最合适的猎头公司。
通过网络招聘是一个新兴的人才交流渠道，具有使用方便，信息传播快捷，反馈迅速，一个交费时间内不限使用次数的优点，随着中国互联网的快速发展，其优势将会日益明显；从目前使用实际情况看，它的缺点是受上网人数与类型影响，以IT专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。 熟人推荐也是一个渠道，有些大型公司也很注重这一点。
比如Cisco公司就采取员工内部举荐和经常与员工个人关系圈保持接触的方式，吸引那些呆在其他公司内部不知道自已应该挪挪窝的人才。三、清晰描绘公司的远景 吸引人才的一个极e69da5e6ba90e799bee5baa631333335346137其关键环节是短兵相接的招聘面谈时节，此时招聘者实际上扮演了既是买家又是卖家的双重角色。
越是优秀的人才，他的选择性也越大。对中小型IT企业，尤其是刚成立的新公司来说，向应聘者清晰地描绘公司的远景，在掌握应聘者需求的基础上，运用人力资源管理的专业技巧，将公司的远景与人才个人发展规划之间的有机关系展现出来，对吸引人的职位来实现。
在同一位置做到一定年头的员工一般都会寻找其他机会，把自己的责任和知识面再扩大一些，另外也可选一个部门去做。 total cash康柏的薪金叫作total cash。
康柏每年基于当年工作业绩考察等级来调整薪金，公司会聘用第三方企业做薪金方面的社会调查，来决定薪金的调整情况。当然，调整薪金时还涉及到一个问题：公司的策略处于市场哪个位置？比如，目前位于市场中间，也就是50%左右，目标是要达到60%，如果长15%的工资就能达到目标，如果公司同意这个预算，就可以以现有标准来制定加薪表格，当达到该目标时，就可以加薪；否则，不加。
康柏给员工的薪金与公司的业绩并没有固定的比例，但有个规定：公司的业绩与公司在人力资源上的相关花费有一定比例。如果业绩好，给员工的资金投入会多一些，这不一定表现在薪金上，可能是培训机会多一些，也可能是奖金增加一次，或者请员工及其家人外出旅游。
另外，康柏的整体利润与利润分红是挂勾的，如果公司利润上去了，员工就多分红。这是有公式可以计算的（没有透露），纵向指标是公司盈利额，横向指标是客户满意度。
康柏这种做法是很特别的，全球员工都同等。”隐性利益” 康柏在招聘时就会问你”希望公司能给你什么？”公司不单只给你钱，更重要的是前途和发展。
康柏认为，所谓”隐性利益”是职业发展的”利息”，它往往胜于可见的薪金水平。刘京认为，在一个良性发展的公司工作，就像在银行里存款，自己不但能够”保值”，而且还会获得不菲的”利息”。
康柏是个信誉良好的”银行”。 实际上，有些机会在别的公司是不存在的，而在康柏就有些区别。
如果你原来做销售，但现在想做产品，康柏会让你先带一个人，数月后他熟悉销售了，你就可以转到产品部去做自己有兴趣的工作，而这在其他公司几乎不可能。这其实也是一种个人职业价值增值的机会。
与大部分公司不同的是，康柏几乎不会用”加薪”的方式留人。如果一个员工以此为借口要跳槽，康柏一般不会出竞争对手为”挖”人而开出的甚至3倍于他目前薪水的价格，而。
3.如何解决企业人力资源匮乏问题
解决企业人力资源匮乏问题可以从以下几个方面着手：
1. 要多渠道、大范围、多种方式相结合的招聘。
2. 留人：针对人员流失的各种原因采取有效手段，留下能留的人。
3. 储备人：针对关键岗位，定期定向储备人才。
4. 培训人：多展开有效培训，一人多技能，多岗位轮训轮岗，关键时刻用得上。
5. 工作流程合理化、工作内容程序化、标准化、简洁化。
6. 自动化、机械化设施的增加。
7. 产品创新，引入高新技术、高知识含量产品、淘汰劳动密集型产品。
8. 自主品牌。
4.人力资源管理中,造成人才短缺的最主要原因是哪些方面
人才流失的原因：
1.人才个人的因素。人才自身一般接受过高等教育，学习能力、接受新事物的能力强，成就欲望高，重视自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景。企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展。如果员工发现在本企业长期无法实现其职业生涯计划目标，他们就可能通过流动到更适合自己发展的企业中去学习新知识提升自身价值，实现其人力资本的增值。这是企业人才自身具有的特点。
2.企业的因素。企业要求人才能够创造价值，而人才要求企业提供发展的平台，使人才在实现企业目标的过程中实现自身的目标，实现企业发展和人才发展的双赢。如果人才发现企业没有提供适合的发展平台，就可能因不满而跳槽。企业存在的不利于人才成长和发展的各种问题，是造成人才流失的主要原因，具体表现在：
(1)一味注重应聘者的工作经验。企业招聘人才过分强调工作经验，很少考虑应聘者的价值观与企业的价值取向是否统一，缺乏科学的人才甄选程序，这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看，却增大了企业员工的流失率。
(2)盲目追求人才的高学历。企业拥有一批高学历人才，对企业来说具有战略意义，但如果高学历人才过多，人才积压，企业就不能提供更多适合岗位与人才匹配，不利于员工发挥自己的专长，造成企业人才不能发挥应有的作用，最终还是留不住人才。
(3)企业培训管理失误。企业培训目的不明确，企业没有系统地分析培训需求，不清楚培训项目对企业未来发展的作用，以及培训项目对企业人力资源素质和能力的提升程度，企业没能够根据当前及未来的任务，对员工素质与能力的差异设计培训项目，其结果是：一方面导致培训不足，没有使员工能力培训到应有的高度，造成企业培训无效支出；另一方面导致培训过高，员工接受培训后，企业无法提供能发挥其所学知识和技能的职位，以至于员工没有施展的平台，从而产生离开公司的念头。
(4)企业缺乏人才职业生涯规划。企业人力资源管理落后，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，企业的人力资源管理仍处于较低层次的档案管理阶段，人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业高层领导看不到人才职业生源管理投资的价值，担心企业开展人才职业生源管理，人才技能提高，增强了企业人才的受应聘能力会加剧人才的流失，企业承担风险大。而企业人才又看不到自身的发展前途和晋升的机会，渐渐失去工作的兴趣与激情，企业的吸引力剧减，人才流失了。可见，缺乏对人才的职业生源管理导致员工人才发展与企业发展的分离。
(5)薪酬制度不合理。企业分配不合理缺乏公平性，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏优秀人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入很低或者经济收入无法体现个人价值时，人才流失便成为必然。
(6)缺乏良好的工作氛围、工作环境。若企业一味强调效率、效益，为调动员工积极性，采用单一的、传统的办法，即效益与酬劳挂钩，或以所谓高薪留住人才的举措，这种举措的功效就会越来越显得乏力。当今的人才渴求企业的价值取向和自身观点的统一，期望企业建设尊重知识、尊重人才的企业文化氛围，形成员工间彼此关心，交往融洽，利于发挥人才聪明才智的工作环境。良好的企业文化氛围被视为积聚人才和留住人才的一条生命线。
另外，企业的激励机制、发展前景以及企业领导者的性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等因素，也是人才是否流失的因素。
3.企业人才的社会需求大于社会供给。在市场经济社会里，市场竞争归根到底就是人才的竞争，企业在拥有充足的资金，物质资源的同时，若拥有一批专业知识人才，经管管理人才，尤其是拥有一些优秀战略管理人才，非程序化决策人才，企业将会持续经营，长期稳定地保持较高的速度发展。可见，人才的竞争，将是本世纪企业间的根本竞争，人才是决定企业生存与否的关键性因素，这样，必然导致企业间对人才的争夺，这就为他们提供了比一般员工多得多的职业机会。
5.人才对企业的发展目标缺乏认同
随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。
美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉。”创造力从何而来？创造力来源于人才。
在市场竞争中，企业要以市场为导向，准确有效地获得人才，培养人才，留住人才，发挥人才的作用，唯其如此，企业才能在市场竞争中立于不败之地。 一、人才的特点 1.企业人才一般有相应的专业特长和较高的个人素质。
他们往往有较高的学历和其他方面的能力素养，不仅具有专业知识，而且还掌握较多的企业管理知识，能够很快地吸收最新专业技术，并能运用这些新技术，创造财富。在创造财富中，人才的脑力劳动的价值远远大于体力劳动的价值。
人才的劳动特点是在劳动过程呈无形状态，不受时空的限制，没有确定的流程和规则，需要团队合作。劳动成果往往是团队智慧的结晶。
2.企业人才实现自我价值需求高，成就感强。企业人才的就业不再是以满足财富需求为最终目标，他们对工作需求有明确的方向，具有相对优势，他们到企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。
美国著名心理学家马斯洛的人类需求层次理论提出，人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求，自我实现需求五个层次，由低层向高层排列。企业才人的需要往往是高层次的，是马斯洛需求层次理论中的尊重和自我实现的需要。
这种强列需求表现为：在工作上并不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果，显著的成就，把攻克难关作为一种挑战，一种体现自我价值的方式，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神方面的荣誉。 二、人才流失的原因 1.人才个人的因素。
人才自身一般接受过高等教育，学习能力、接受新事物的能力强，成就欲望高，重视自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景。企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展。
如果员工发现在本企业长期无法实现其职业生涯计划目标，他们就可能通过流动到更适合自己发展的企业中去学习新知识提升自身价值，实现其人力资本的增值。这是企业人才自身具有的特点。
2.企业的因素。企业要求人才能够创造价值，而人才要求企业提供发展的平台，使人才在实现企业目标的过程中实现自身的目标，实现企业发展和人才发展的双赢。
如果人才发现企业没有提供适合的发展平台，就可能因不满而跳槽。企业存在的不利于人才成长和发展的各种问题，是造成人才流失的主要原因，具体表现在： （1）一味注重应聘者的工作经验。
企业招聘人才过分强调工作经验，很少考虑应聘者的价值观与企业的价值取向是否统一，缺乏科学的人才甄选程序，这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看，却增大了企业员工的流失率。 （2）盲目追求人才的高学历。
企业拥有一批高学历人才，对企业来说具有战略意义，但如果高学历人才过多，人才积压，企业就不能提供更多适合岗位与人才匹配，不利于员工发挥自己的专长，造成企业人才不能发挥应有的作用，最终还是留不住人才。 （3）企业培训管理失误。
企业培训目的不明确，企业没有系统地分析培训需求，不清楚培训项目对企业未来发展的作用，以及培训项目对企业人力资源素质和能力的提升程度，企业没能够根据当前及未来的任务，对员工素质与能力的差异设计培训项目，其结果是：一方面导致培训不足，没有使员工能力培训到应有的高度，造成企业培训无效支出；另一方面导致培训过高，员工接受培训后，企业无法提供能发挥其所学知识和技能的职位，以至于员工没有施展的平台，从而产生离开公司的念头。 （4）企业缺乏人才职业生涯规划。
企业人力资源管理落后，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，企业的人力资源管理仍处于较低层次的档案管理阶段，人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业高层领导看不到人才职业生源管理投资的价值，担心企业开展人才职业生源管理，人才技能提高，增强了企业人才的受应聘能力会加剧人才的流失，企业承担风险大。而企业人才又看不到自身的发展前途和晋升的机会，渐渐失去工作的兴趣与激情，企业的吸引力剧减，人才流失了。
可见，缺乏对人才的职业生源管理导致员工人才发展与企业发展的分离。 （5）薪酬制度不合理。
企业分配不合理缺乏公平性，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏优秀人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。
另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入很低或者经济收入无法体现个人价值时，人才流失便成为必然。
（6）缺乏良好的工作氛围、工作环境。若企业一味强调效率、效益，为调动员工积。
6.人力资源丰富,人才资源匮乏应该如何理解
人力资源依赖于其数量与质量，此外就是结构问题。
人力资源丰富是说人口众多的基础上提供出来的人力资源总量以及人力资源潜力非常大，特别是各个学历以及专业人才非常丰富，并不缺少
而人力资源匮乏可以理解成结构性的匮乏（比如说某专业方面过多而另一专业方面又太少），也可以理解成单个人所含资源的匮乏（比如说所具知识结构不完整或者其他方面的技能不足以弥补体能方面的劣势）最后一种解释就是管理、教育方式有问题，导致人力资源潜力不能够得到有效开发或者资源得不到合理搭配。
