1.项目管理主要存在哪些问题
转载以下资料供参考 项目管理主要存在的问题 一、对项目管理的重视不够根据美国项目管理学会最近调查，项目管理已经广泛渗透到经济活动的各个领域。
在美国，占其国内生产总值（GDP）三分之一的经济活动是与项目管理有关的。从全世界来看，经济活动总量的四分之一与项目管理有关。
这显示，项目管理在美国得到了比世界平均水平更高程度的普及，揭示了经济发达程度与项目管理的普及程度和运用水平之间的联系。在一次建设系统的一级项目经理座谈会上，绝大多数的项目经理认为项目实施的好坏在于技术，很多项目经理认为项目管理就是施工现场的管理，对项目管理缺乏全面了解。
现今大多数项目都是大型、复杂和资金密集型项目。项目管理的目标是将完成项目所需的资源在适时按适当的量进行合理分配，并力求这些资源的最优利用。
但随着所需技术条件越来越复杂，所涉及的人员、机构和职能也越来越相互依存情况的出现，如何确定分配给项目的资源数量和时间，并且判断这些资源是否根据项目目标和实施计划能被有效地利用都成了关键问题。 二、对项目管理方法的认识不足项目管理是一种弹性的管理方式，运作时将专家召集到团队，任务完成后再回到各自的职能部门。
与传统的管理模式不同，项目不是通过等级命令体系来运作，而是通过所谓“平面化”的结构来实施。传统的管理与系统的项目管理有很大的区别： 1、传统管理方法强调管理工作的专业化，把任务、职责、权限分得很清楚，但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。
前者较注重各个部门的高效率，而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。 2、传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报，要有文件的传递形式予以保证。
而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来，使物质流与信息流保持一致和同步，保证信息的准确性和及时性。 3、与传统管理方法不同，随着系统工程理论和方法的发展，项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统模型，力求达到量化，能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。
4、传统管理方法以个人经验为基础，而系统管理方法则强调系统地、逻辑地分析，按程序有条不紊地进行工作，在科学化的基础上，把个人经验与科学方法紧密地结合起来。 5、传统的项目管理三大要素分别是满足时间、预算和性能指标。
评价项目的标准也就是这三个条件的满足与否。现在，越来越多的项目管理专业人员开始意识到，最能体现项目成功的标志是用户的认可与满意。
在我国，企业大多是在设定了一个项目后，有好几个部门来参与这个项目，包括财务部门、市场部门、行政部门，等等。但是，这么多部门在运作项目的过程中必然会产生摩擦，因此需要协调各部门的工作，由此必然会使项目成本增加，影响项目实施的效率。
项目管理不仅注重项目的成效和人员的团队协作精神，而且还注重跨部门的配合以及比较柔性的管理。这样可以大大提高项目内外资源的有效、合理的配置，以降低成本，保证质量。
三、项目管理应用的范围狭窄我国的项目管理与发达国家相比较，在各类项目领域的发展很不平衡。在建筑工程项目方面的运用较为普遍，这是由于我国最早是将项目管理技术应用于鲁布革水电站的建设，并且取得了很好的经济效益。
从此，我国在工程项目上大力发展项目管理。80年代后期，首先试行了项目业主责任制，最终推出了项目法人责任制，由此工程项目管理理论和实践经验得到了进一步推广与应用。
90年代以来，IT行业迅猛发展起，为了加紧步伐，我国非常重视吸取国外IT行业科学的管理理念与方法。项目管理以其内部契约管理的形式，在整合内外部人力资源、实施全过程监控、为用户提供信息等方面，特别适合IT行业高动态、高风险的特点。
目前其他行业除为数不多的一些大型项目引用项目管理外，由于缺少对项目管理的认识，仍在延用效率不高的传统管理模式，这在一定程度上影响了经济的快速发展。 四、管理观念落后系统的项目管理方法是为了有效地适应大型、复杂项目管理而发展起来的。
其本身需要训练有素的管理人员、技术人员以及计算机设备维护人员等，运用这些方法来编制进度计划、计算成本等工作要花费相当的时间和费用。项目管理不能广泛得以应用的一个重要原因是管理者不愿花气力去改变现有的管理模式。
一是怕改变模式，需要一定的过程，影响正常工作；二是担心不适应而导致失败，牺牲了任职期的短期效益。因此大多数企事业单位仍旧使用传统管理方式，任务通过隶属关系自下而上地部署、检查、监督，手段单一，在接口环境复杂的现代化生产中，不可避免地产生各部门对应予配合的工作相互推诿，责任无法落实，协调难度大，管理效率低下。
五、项目管理不规范我国在2000年1月1日，正式实施了全国人大通过的《招标投标法》，虽然涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障，但项目管理的法律规范并非完善。有些工程搞情感投资，没有实行招投标制，有些还在采用我国早已淘汰的议标或进行假招标。
由于工程项。
2.项目失败的主要原因是什么
Gartner Group 在 2001 年为《财富》 500 强企业开展了一次调查，结果显示 IT 项目中有 72% 以上是失败的。
想一想这些 500 强企业的 IT 项目正由数千位项目经理把持着，其中不少是 PMI 认证的管理人员，这一失败的比率之高，实在令人瞠目。 大多数的失败案例中，都普遍存在计划不能按时完成和超预算的问题。
世界 500 强企业内都有本身一整套完整的开发和管理的体系。他们聘用的项目经理平均有五年以上的从业经验。
尽管如此，此次调查的结果，还是引起了人们对 IT 产业的不少担忧。 任何项目都包含五大不确定要素，因此，谁能有效控制这五大要素，谁就已经对管理项目的成功，拥有了 50% 的把握。
五大不确定要素是： 1 . 项目范围 2 . 项目持续时间 3 . 项目质量 4 . 资源数量 5 . 资源质量，即技术技巧。
3.创业具有的专业知识是哪些
创业是极具挑战性的社会活动，是对创业者自身智慧、能力、气魄、胆识的全方位考验。
一个人要想获得创业者的成功，必须具备基本的创业素质。创业基本素质包括创业意识、创业心理品质、创业精神、竞争意识、创业能力。
（一）强烈的创业意识 要想取得创业的成功，创业者必须具备自我实现、追求成功的强烈的创业意识。强烈的创业意识，帮助创业者克服创业道路上的各种艰难险阻，将创业目标作为自己的人生奋斗目标。
创业的成功是思想上长期准备的结果，事业的成功总是属于有思想准备的人，也属于有创业意识的人。 （二）良好的创业心理品质 创业之路，是充满艰险与曲折的，自主创业就等于是一个人去面对变化莫测的激烈竞争以及随时出现的需要迅速正确解决的问题和矛盾，这需要创业者具有非常强的心理调控能力，能够持续保持一种积极、沉稳的心态，即有良好的创业心理品质。
它是对创业者的创业实践过程中的心理和行为起调节作用的个性心理特征，它与人固有的气质、性格有密切的关系，主要体现在人的独立性、敢为性、坚韧性、克制性、适应性、合作性等方面，它反映了创业者的意志和情感。创业的成功在很大程度上取决于创业者的创业心理品质。
正因为创业之路不会一帆风顺，所以，如果不具备良好的心理素质、坚韧的意志，一遇挫折就垂头丧气、一蹶不振，那么，在创业的道路上是走不远的。宋代大文豪苏轼说：“古之成大事者，不唯有超世之才，亦必有坚韧不拔之志”。
只有具有处变不惊的良好心理素质和愈挫愈强的顽强意志，才能在创业的道路上自强不息、竞争进取、顽强拼搏，才能从小到大，从无到有，闯出属于自己的一番事业。 （三）自信、自强、自主、自立的创业精神 自信就是对自己充满信心。
自信心能赋予人主动积极的人生态度和进取精神。不依赖、不等待。
要成为一名成功的创业者，必须坚持信仰如一，拥有使命感和责任感；信念坚定，顽强拼搏，直到成功。信念是生命的力量，是创立事业之本，信念是创业的原动力。
要相信自己有能力，有条件去开创自己未来的事业，相信自己能够主宰自己的命运，成为创业的成功者。自强就是在自信的基础上，不贪图眼前的利益，不依恋平淡的生活，敢于实践，不断增长自己各方面的能力与才干，勇于使自己成为生活与事业的强者。
自主就是具有独立的人格，具有独立性思维能力，不受传统和世俗偏见的束缚，不受舆论和环境的影响，能自己选择自己的道路，善于设计和规划自己的未来，并采取相应的行动。自主还要有远见、有敢为人先的胆略和实事求是的科学态度，能把握住自己的航向，直至达到成功的彼岸。
自立就是凭自己的头脑和双手，凭借自己的智慧和才能，凭借自己的努力和奋斗，建立起自己生活和事业的基础。21世纪的青年人应该早立、快立志向，自谋职业，勤劳致富，建立起自己的事业。
（四）竞争意识 竞争是市场经济最重要的特征之一，是企业赖以生存和发展的基础，也是一个立足社会不可缺乏的一种精神。人生即竞争，竞争本身就是提高，竞争的目的只有一个——取胜。
随着我国社会主义市场经济从低级向高级发展，竞争愈来愈激烈。从小规模的分散竞争，发展到大集团集中竞争；从国内竞争发展到国际竞争；从单纯产品竞争，发展到综合实力的竞争。
因此，创业者如果缺乏竞争意识，实际上就等于放弃了自己的生存权利。创业者只有敢于竞争，善于竞争，才能取得成功。
创业者创业之初面临的是一个充满压力的市场，如果创业者缺乏竞争的心理准备，甚至害怕竞争，就只能是一事无成。 （五）全面的创业能力素质 创业能力是一种特殊的能力，这种特殊能力往往影响创业活动的效率和创业的成功。
创业能力包括决策能力、经营管理能力、专业技术能力与交往协调能力组成。 1.决策能力。
决策能力是创业者根据主客观条件，因地制宜，正确地确定创业的发展方向、目标、战略以及具体选择实施方案的能力。决策是一个人综合能力的表现，一个创业者首先要成为一个决策者。
创业者的决策能力通常包括：分析、判断能力和创新能力。大学生要创业，首先要从众多的创业目标以及方向中进行分析比较，选择最适合发挥自己特长与优势的创业方向和途径、方法。
在创业的过程中，能从错综复杂的现象中发现事物的本质，找出存在的真正问题，分析原因，从而正确处理问题，这就要求创业者具有良好的分析能力。所谓判断能力，就是能从客观事物的发展变化中找出因果关系，并善于从中把握事物的发展方向，分析是判断的前提，判断是分析的目的，良好的决策能力是良好的分析能力加果断的判断能力。
创业实际就是一个充满创新的事业，所以创业者必须具备创新能力，有创新思维、无思维定势，不墨守成规，能根据客观情况的变化，及时提出新目标、新方案，不断开拓新局面，创出新路子，可以说，不断创新是创业者不断前进的关键环节。 2.经营管理能力。
经营管理能力是指对人员、资金的管理能力。它涉及到人员的选择、使用、组合和优化；也涉及到资金聚集、核算、分配、使用、流动。
经营管理能力是一种较高层次的综合能力，是运筹性能力。经营。
4.为什么缺乏知识管理与员工之间的必要联系会导致项目失败呢
很多知识管理项目失败的原因是，项目的发起人只看到组织从知识管理中的潜在利益，而未考虑到用什么方法激励员工贡献知识，变成知识管理与员工对立的局面。
若恩认为，企业是利益综合体，虽然每个员工利益不同，但总是存在诸多员工利益的结合点，因此就会形成利益群体。在拥有共同利益的前提下，员工就会在无形的接近中实现知识的共享。
在若恩的客户中，通过实践社区与项目团队等方式，将基于共同的目标的员工凝聚到一起。在知识建立到完成的整个过程中，企业和员工各个层面内部都发生着交往、沟通、协作动。
使知识达到了共享，并且同时又产生了新的知识。
5.为何展开项目管理
如何启动和开展“企业级项目管理” 在市场需求快速变化、新技术不断涌现、多项目并发、资源有限的环境下，由于项目延期、资源冲突、项目执行不力等原因导致的项目失败，最终导致了企业战略计划难以实现。
是谁决定了项目的成败，是项目经理吗？如何避免因无序、混乱而导致的失败和挫折，满足不断变化的市场需求和面对挑战？项目经理从项目的角度对项目进行管理和企业从组织的角度对一批项目进行管理，最终的结果有本质的不同。从项目的角度管理好项目，即要做好项目管理；从组织的角度管理好一批项目，则是要做好企业级项目管理。
企业级项目管理将项目管理理念渗透到企业管理和流程控制的方方面面，它从整个企业的组织程序、工作流程、项目和资源组合等方面对企业进行精确的、全局化的战略规划，它奠定了企业面对不断变化的市场需求和挑战做出快速的、信息周详的决定和采取合适行动的基础。 企业在开展项目管理的过程中应深刻认识到：提高企业项目管理水平，只靠提高项目人员的管理能力是不够的，企业自身更需要建造完善的企业级的项目管理体系与流程。
下面，笔者将通过实际案例来对如何建立企业级的项目管理体系和流程进行描述。首先，对企业当前的项目管理状况和未来的愿景进行充分的评估，在此基础上明确了我们面临的挑战和问题，确定了“价值实现、基础建设、持续改进”的原则，将开展企业级项目管理的过程分为了“启动、逐步推进、全面开展”三个实施阶段。
开展和推行企业级项目管理会带来创新和管理的变革、思想意识的变革，虽然面临着多种困难，但我们还是成功的积累了一定的知识和经验，而最直接的结果是对项目的运作、管理模式进行了全面的改进，企业逐步建立了一套适合自身发展的项目管理体系和流程。 1、第一阶段：“启动”阶段 1.1 评估现状 在这个阶段，首先应明确建立企业级项目管理的过程受谁的影响大、对谁有影响，挖掘他们的需求、期望和目标，请他们参与进来，组织他们进行讨论，分析企业的项目管理现状和所面临的困难，在此基础上形成了评估报告。
评估报告显示：1、企业的项目类型复杂。既有新产品开发、市场推广和实施服务类型的项目，又有企业组织建设、流程控制等类型的项目，涉及的部门多、业务流程多，流程变动多。
2、项目管理体系缺乏。一些不通用、不规范的项目管理方法越来越缺乏效率，缺少企业级项目管理的工具和平台，对项目无法进行高效的管理和监控，缺乏统一的协调性，企业和员工的经验、知识无法积累，信息分散，无法共享。
3、项目经理都是技术人员出身，没有受过项目管理培训，重技术、轻管理，项目的任务细分与计划性不够，领导技能较弱，风险防范和成本意识缺乏，项目进度延迟、资源浪费。 1.2 制定计划 虽然面临着困难多、时间紧、资源有限的压力，但我们在保持长期远景目标的同时必须能够立刻获得成果以满足企业的短期利益和需求，所以我们在对企业项目管理现状和愿景进行了充分的评估和分析后形成了“企业级项目管理的短期计划和长期发展计划”，将企业级项目管理的实施分为“启动”阶段（主要工作是：评估现状、制定计划、设立和宣传项目管理办公室、确定合适的此阶段的工作流程）、“逐步推进”阶段（主要工作是：帮助项目成功、建立项目管理工具包、建设项目经理队伍）、“全面推进”阶段（主要工作是：全面支持与改进）三个实施阶段，使企业级项目管理既能够在短期内产生效果，同时也可以持续的实现价值和产生影响。
1.3设立和宣传项目管理办公室 制定设立和宣传项目管理办公室的短期目标和长期目标，确定在启动阶段将“评估现状、制定计划、设立和宣传项目管理办公室、确定合适的此阶段的工作流程”作为此阶段的关键工作，通过电子邮件、状况公告等形式和举行各种会议向企业高层、各级部门和人员广泛宣传和沟通设立项目办公室的目的、工作任务和如何获得成功，使项目办公室能够立刻开展工作，以取得短期效果。 在人员的选择和配备上，由于企业的项目经理都是出身于技术人员，缺乏项目管理专业知识，因此我们引进了具有一定经验的项目管理专业人士，同时在企业内部选择具有项目经验的人员。
在内部选择时，我们重点关注候选人员的项目经验、沟通能力、分析和解决问题的能力、学习能力。实践证明在进行企业现状评估时，他们的这些特质发挥了重大作用。
我们安排项目管理专业人士直接对这类人员进行培训，培训内容包括了项目管理基础知识、工具和方法使用技巧、沟通技巧、此阶段工作流程等方面，在工作中两类人员不断的沟通和磨合，相互传递信息和知识，从而快速的建立了一支高效的团队。 1.4 确定合适的此阶段的工作流程 在企业现状调查和评估中涉及的关键部门和人员很多，有大量的信息需要收集和整理，需要举行多次定期和非定期的会议。
为此，我们制定了信息收集、处理和发布流程，在流程中规定了如何进行文档的配置管理，包括统一的文档书写格式、统一的文档目录、文档的存放和读写权限等，使文档的书写、保存和检索非常清晰和方便；同时在流程中规定了如何举行高。
